Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

3 заметки с тегом

управление

Роб Ингланд Введение в Реальный ITSM

Аннотация

Эта книга — для тех, кто работает в ИТ и для тех, для кого работают те, кто работает в ИТ. Эта книга не про ITIL. Честно. Real ITSM — это ироничный сатирический взгляд на то, во что могут превратиться реальные практики ITSM, и чем они отличаются от идеализированных представлений, описанных в ITIL, или COBIT, или ISO20000, или...
Как и «настоящее живое пиво», Real ITSM — подлинная, без прикрас, практика, не отягощенная всякими маркетинговыми штучками, ароматизаторами, улучшителями и консервантами.
Шутя мы можем открыть и изучить некоторые нестыковки между идеальным миром, описанным в умных книжках, и реальностью ИТ сервис менеджмента.

Роб Ингланд Введение в Реальный ITSM

Роб Ингланд «Введение в Реальный ITSM»
Издательство: «Гаятри/Livebook», — 2010

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в Cleverics.

Введение

Книга была приобретена по рекомендации бывшего руководителя и прочитана на одном дыхании в течении одного дня. Эта книга на мой скромный взгляд настоящий шедевр. Real ITSM рассказывает о том, как устроено управление ИТ-услугами на самом деле. Поэтому не надо ждать от Real ITSM ничего хорошего. Real ITSM — книга сатирическая. В ней многим досталось — и тем, кто пишет умные книги вроде ITIL, и тем кто пытается слепо этим книгам следовать, и тем, кто строит на этом бизнес. При этом примеры и практики, описанные в ней, настолько реальны, что и возразить-то на все эти насмешки и издёвки особенно нечего.
Real ITSM — книга для подготовленной аудитории. Многие шутки понятны только тем, кто работает в области ITSM, читал ITIL, сдавал экзамены и проходил (проводил) аудит по ISO 20000. И все это — не один раз. Некоторые — тем, кто хорошо знает английский язык. Но большинство — всем, кто работает в ИТ и так или иначе пострадал от проектов «внедрения ITSM».
Даже сложно добавить, что — либо к вышенаписанному. Поэтому я просто приведу несколько запоминающихся моментов из книги для вашего понимания о том, о чем эта книга и как она написана. Надеюсь, стеб, и сатира этой книги будет ясна, и все поймут, что так, как описано в книге делать не надо.

Реакция на сервис

Один их наиболее важных документов в деле построения отношений между ИТ и бизнесом — Каскад сервисов. Это перечень предоставляемых сервисов с указанием их взаимозависимостей. Чем больше зависимостей у сервиса, тем больше условий придется выполнить заказчику для доступа к сервису. Оптимальное состояние — сервис, зависящий от других сервисов или ресурсов, которые в свою очередь требуют своих сервисов, и так далее — целый водопад каскадных условий, обрушивающихся на пользователя (отсюда и название). Верно организованный каскад сервисов обеспечивает практически нулевую вероятность запуска сервиса в работу. Правильно составленный контракт, в свою очередь, позволяет ИТ продолжать выставлять счета и получать по ним оплату.

Спрос на сервисы

Реальный департамент ИТ понимает, что, несмотря на все усилия, некоторые сервисы неизбежны, обычно по политическим соображениям. В таких случаях мы применяем три стратегических принципа (так называемые Три П). Проектирование отказов — Где возможно, сделайте отказ от сервиса частью проекта. Пролонгация — Индустрия ИТ создала множество эффективных способов продления проектов, все здесь и не перечислить. Перевод (Перенос) — Ни один проект не заканчивается, как было задумано. Если действовать аккуратно, результат может оказаться гораздо ближе к тому, что-бы соответствовать требованиям департамента ИТ.

Приручение сервисов

Имя, присваиваемое сервису, основывается на терминологии, понятной только ИТ — например, используется сетевое имя сервера, на котором сервис вертится. Цель Маркировки — обеспечить безопасность и конфиденциальность коммуникаций в службе эксплуатации. Персонал эксплуатации должен быть обучен забывать все прочие имена, данные сервисам. Поскольку сервис был спроектирован без каких-либо средств мониторинга и метрик,служба эксплуатации отпускает его в продуктивную среду, в дикий опасный мир, где он будет жить и развиваться в основном без её участия и внимания. Это снижает нагрузку на системы и высвобождает время сотрудников для переконфигурирования устройств, изучения новых технологий и выступлений на конференциях вендоров.

Пестование сервисов

Функции Пестования сервисов:

  1. минимизация негативного влияния на департамент
  2. переназначение или размывание ответственности
  3. снижение ущерба репутации
  4. снижение активности пользователей до приемлемого уровня.

Постоянная оценка сервисов
Постоянная оценка сервисов Real ITSM (Continual Service Assessment, CSA) даёт возможность получить существенное финансирование для измерения уровня сервисов, что помогает загрузить персонал, поддерживать удовлетворённым руководство и отвлекать заказчиков. CSA также даёт возможность проведения постоянной оценки зрелости, что поддерживает экономическую состоятельность консультантов. Очень важно поддерживать Паразитов (также именуемых Партнерами) в расслабленном состоянии. Они владеют существенной долей интеллектуальной собственности ИТ-организаций. Ещё они обеспечивают доступ к высшему руководству, невозможный при использовании других методов, и недостающую нам убедительность в общении с ним.

Вывод

Давно так не смеялся, читая книгу. Стеб классный. Правда практической пользы особо не несет. В основном предостерегает. Рекомендую всем кто связан с менеджментов в IT.

Ассен и др. Ключевые модели менеджмента

Аннотация

Скорее всего, вы уже слышали о бережливом подходе, SWOT-анализе и ключевых компетенциях. А что вы думаете об анализе рисков и вознаграждений, инновационном цикле и стратегическом планировании человеческого капитала? Даже если вы слышали об этих моделях, действительно ли вы знаете, что они собой представляют и как вы могли бы их применить на практике? В этом переработанном издании бестселлера «Ключевые модели менеджмента» описываются 60 моделей менеджмента. По каждой ключевой модели дается руководство, когда и как этой моделью лучше всего воспользоваться, указываются степень реальной работоспособности модели, ее преимущества и недостатки. Книга содержит множество иллюстраций, помогающих понять сущность предложенных моделей. Независимо от вашего опыта и имеющихся знаний, эта книга познакомит вас с десятками новых способов, помогающих сделать ваш бизнес лучше. Для менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется моделями менеджмента.

Ассен и др. Ключевые модели менеджмента

Ассен и др. Ключевые модели менеджмента
Издательство: «Бином. Лаборатория знаний», — 2013

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon или ЛитРес, бумажную книгу в FLIP или Ozon.

Введение

В книге описаны как довольно распространённые модели менеджмента, такие как матрица BCG, SWAT — анализ, принцип Парето, пять сил Портера, гемба и так далее, так и достаточно редко встречающиеся, во всяком случае, для меня. Например: Модель роста Грейнера, ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы, теории Е и О Бира и Нориа и другие.
Книга включает три части:

  1. Стратегические модели (позиционирование / цели). Эти модели полезны при анализе и планировании стратегической позиции компании.
  2. Тактические модели (проектирование / организация). Модели этого рода можно использовать для организации процессов, происходящих в компании, а также для распределения ресурсов. При анализе и создании совершенных организаций они помогают получить ответы на вопросы, начинающиеся со слова «как».
  3. Операционные модели (реализация / выполнение). Этими моделями можно воспользоваться для изменения компаний и для внедрения в них передового опыта. Они помогают получить ответы на вопросы «кто?», «что?» и «когда?»!
    Структура каждой модели включает в себя: общее описание модели, схемы моделей, когда следует применять модели, как следует пользоваться моделью, выводы, литература.
    Делать конспект на все 60 моделей, на мой взгляд, не целесообразно, поэтому выбрал несколько моделей не столь заезженных на мой взгляд.

Часть I. Стратегические модели

Модель роста Грейнера помогает выявлять проблемы, с которыми, скорее всего, столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут. Модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.

Модель роста Грейнера

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы. М. Трейси и Ф. Вирсема утверждают, что существуют три ценностные дисциплины, наличие которых позволяет компании приносить пользу своим потребителям:

  1. операционное совершенство, достигаемое в ходе оптимизации текущих расходов;
  2. лидерство по продукции, позволяющее предлагать на рынке лучший продукт (лучший технически и с использованием новейших технологий), а самое главное — быть первым, кто его таким предлагает;
  3. близость к потребителям, благодаря которой компания может предлагать им лучшее в целом решение; этого можно добиться, если внимательно относиться к запросам своих клиентов и оперативно на них реагировать.
Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы. М. Трейси и Ф. Вирсема

Часть II. Тактические модели

Теории Е и О Бира и Нориа. Теория Е — создание экономической ценности, величину которой часто выражают в виде акционерной стоимости. Теория О — формирование у персонала компании способностей, позволяющих ему реализовать выбранную стратегию и учиться разбираться в вопросах эффективности изменений.

Теории Е и О Бира и Нориа. Теория Е

Модель закупок Кралича применяется для определения подходящей стратегии закупок товара (услуги), позволяющей оптимизировать соотношение расходов и рисков. Основная идея модели — «минимизация уязвимости поставок и достижение максимально возможной потенциальной покупательной способности».

Модель закупок Кралича

Часть III. Операционные модели

Сбалансированная система показателей была предложена P. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г., как альтернатива традиционным приемам оценки деятельности. При использовании традиционных приемов все внимание уделялось только финансовым показателям, а выводы делались лишь на основе прошлых результатов деятельности компании. Сбалансированная система показателей — это метод нисходящего (сверху вниз) анализа, по результатам которого для компании формулируются основные задачи и цели. Выбор основных факторов, применяемых в каждой базовой составляющей этой системы (здесь они называются перспективами), зависит от миссии и видения компании, которые совместно определяют ее долгосрочное видение. Благодаря такому подходу компания может отслеживать свои задачи, стратегию и цели (вести мониторинг) и при необходимости оперативно вносить корректировки.

Сбалансированная система показателей

Карта потока создания ценности. При бережливом подходе компания основное внимание уделяет повышению потребительской ценности и устранению шагов, не добавляющих ценности (потерь). Карта потока создания ценности используется в компаниях, в которых внедрена философия бережливого подхода. На эту карту наносятся, а затем анализируются виды деятельности, добавляющие и не добавляющие потребительскую ценность товару, а также выделяются отдельные шаги в информационных потоках и процессах. Другими словами, такая карта наглядно демонстрирует, какие виды деятельности повышают потребительскую ценность товара, а какие нет. Благодаря своей жесткой структуре, этот метод часто помогает значительно оптимизировать работу и выявить виды деятельности, которые нужны для этого.

Карта потока создания ценности

Вывод

В книге кратко и ясно изложено очень много полезной информации. Модели описаны максимально насколько возможно и нужно на мой взгляд. Стоит прочитать однозначно.

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего

Это мой первый конспект и одновременно рецензия на книгу. В нем я постарался рассказать основные тезисы и идеи, а так же выразить свое мнение. Надеюсь это мой не последний обзор и кому то он будет полезен, а кто- то даже приобретет данную книгу.

Фредерика Лалу. Открывая организации будущего

Тим Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»
Издательство: «Манн, Иванов и Фербер», — 2015

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru или Ozon, бумажную книгу в FLIP или Ozon

Введение

Что хотелось бы сказать сначала, эта книга представляет собой исследование о том, как выглядели организации в прошлом и как они будут выглядеть в будущем. После прочтения возникает много вопросов и противоречий, но, на мой взгляд, в любом случае это стоит прочитать. Автор посетил множество организаций, объединил их по критериям и выявил новый тип (их автор называет Бирюзовыми организациями), которые развиваются, адаптируясь к работе в сложных условиях.

Организации — участники исследования

  • AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»)Энергетический сектор — Международная компания — 40 тысяч сотрудников — Коммерческий сектор.
  • BSO/Origin ИТ-консалтинг — Международная компания — 10 тысяч сотрудников (1996) —Коммерческий сектор.
  • Buurtzorg Медицина, уход за больными — Нидерланды — 7000 сотрудников — Некоммерческий сектор.
  • ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа) Школа (7—12-й класс) — Германия — 1500 учеников, сотрудников и родителей — Некоммерческий сектор.
  • FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu, Литейные цеха и мастерские Вимё) Металлургия — Франция — 500 сотрудников — Коммерческий сектор
  • Heiligenfeld Психиатрическая больница — Германия — 600 сотрудников — Некоммерческий сектор
  • Holacracy Организационная операционная модель
  • Morning StarПищевая промышленность — США — от 400 до 2400 сотрудников — Коммерческий сектор
  • Patagonia Производство и продажа готовой одежды — США — 1350 сотрудников — Коммерческий сектор
  • RHD (Resources for Human Development)Социальная служба — США — 4000 сотрудников — Некоммерческий сектор
  • Sounds True СМИ — США — 90 сотрудников и 20 собак — Коммерческий сектор
  • Sun Hydraulics Гидроагрегаты — Международная компания — 900 сотрудников —Коммерческий сектор

Как мы видим все компании очень разные, и сферы деятельности и размер. Что же их всех объединяет? Их объединяют основные принципы, необходимые для развития усовершенствованных организаций. К ним вернемся четь позднее, а сейчас разберем 5 основных видов организаций, которые выделяет автор.

Типы организаций

Современные примеры Ключевые открытия Метафора
КРАСНЫЕ организации Постоянное употребление власти вожаком с целью держать в повиновении подчиненных. Скрепляет организацию страх. Стремительная реакция на цели в краткосрочной перспективе. Процветают в неупорядоченной окружающей среде Мафия Уличные банды Незаконные вооруженные формирования Разделение труда Право лидера принимать решение Волчья стая
ЯНТАРНЫЕ организации Чрезвычайно формализованные роли внутри иерархической пирамиды. Менеджмент — сверху вниз, управление и контроль (что именно сделать и как именно сделать). Стабильность при неукоснительном соблюдении порядка выполнения процессов превыше всего. Будущее состоит в повторении прошлого Католическая церковь Армия Большинство госучреждений Система образования Формализованные роли (стабильные и регулируемые иерархии) Процессы (действия в долгосрочной перспективе) Армия
ОРАНЖЕВЫЕ организации Цель — победить в конкурентной борьбе, получить прирост и прибыль. Новаторство — способ вырваться вперед. Управление по целям (управление и контроль — что именно сделать, свобода — как именно сделать) Международные корпорации Частные школы Новаторство Ответственность Меритократия Машина
ЗЕЛЕНЫЕ организации Внутри традиционной иерархической пирамиды внимание сосредоточено на культуре и расширении полномочий, чтобы сотрудники были чрезвычайно высоко мотивированы Организации, несущие определенную культуру («Юго-восточные авиалинии»(Southwest Airlines), «Бен иДжерри» (Ben & Jerry’s)) Расширение полномочий Культура, основанная на разделяемых всеми сотрудниками духовных ценностях Увеличение числа заинтересованных сторон Семья
БИРЮЗОВЫЕ организации ??? ??? ???

Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы

Структура

  1. Организационная структура
    • Самоуправляющиеся команды.
    • В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд
  2. Координация
    • Собрания высшего руководства отсутствуют.
    • Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность
  3. Проекты
    • Радикально упрощенное ведение проекта.
    • Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.
    • Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов
  4. Центральный аппарат
    • Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.
    • Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты

HR-служба

  1. Прием на работу
    • Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации
  2. Адаптация новых сотрудников
    • Основательное обучение навыкам межличностного общения и культуре компании.
    • Программы ротации во время адаптационной программы, призванные лучше познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации
  3. Тренинги и обучение
    • Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.
    • Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании, в которых принимают участие все
  4. Названия должностей и должностные инструкции
    • Текущие, четко оформленные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной инструкции.
    • Названия должностей отсутствуют
  5. Личная цель
    • Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации
  6. Гибкость графика и учет иных обязательств
    • Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства.
    • Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюдаются
  7. Управление эффективностью работы
    • Акцент на эффективность работы команды.
    • Критерии оценки эффективности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег.
    • Обсуждения эффективности работы превращаются в личный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания
  8. Заработная плата
    • Зарплату сотрудник назначает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению.
    • Нет бонусов, есть равное распределение прибыли.
    • Разница в размерах заработной платы меньше
  9. Назначения и продвижения по службе
    • Повышений по службе не существует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами.
    • Каждый обязан высказываться о вопросах, лежащих за пределами его полномочий
  10. Увольнение
    • Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта
    • На практике увольнение случается очень редко.
    • Создание условий для того, чтобы увольнение воспринималось как возможность чему-то научиться

Повседневная жизнь

  1. Офисное пространство
    • Украшенные трудами сотрудников, уютные помещения, открытые для детей, животных, природы.
    • Никаких знаков статуса
  2. Собрания
    • Развитая система специальных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждого будет услышан
  3. Принятие решений
    • Полностью децентрализованный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механизмах принятия решений)
    • Регулярно отводится время на выявление и исследование конфликтов.
    • Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов.
    • Каждый сотрудник проходит тренинг по управлению конфликтом.
    • Культура компании запрещает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются
  4. Информационные потоки
    • Любая информация доступна каждому в реальном времени, включая финансы и сведения о зарплатах.
    • Полная открытость организации взгляду извне, предложениям, помогающим достичь цели деятельности и существования организации
  5. Ценности
    • Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных для всех основополагающих принципов (не)приемлемого поведения, создающие безопасную среду общения.
    • Практика поощрения постоянного обсуждения ценностей и основополагающих принципов
  6. Возможности для сосредоточенного размышления
    • Тихие помещения.
    • Групповые медитации и групповое молчание.
    • Размышление в составе большой группы.
    • Групповая супервизия и коучинг со стороны коллег
  7. Управление настроением
    • Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и существования организации
  8. Создание сообщества сотрудников
    • Рассказывание историй (storytelling) как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества коллег

Главные организационные процессы

  1. Понятие цели
    • Организация мыслится как живое существо с собственной эволюционной целью.
    • Конкуренция особого значения не имеет.
    • «Конкурентов» приглашают следовать вместе к высокой цели.
    • Практики, помогающие услышать и осмыслить призыв цели деятельности и существования организации:каждый сотрудник считается чувствительным прибором, который реагирует на изменения внутри и вне организации;процессы в больших группах;медитация, визуализация и другие эзотерические практики; немедленный ответ на требования извне
  2. Стратегия
    • Стратегия возникает естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд сотрудников
    • Изнутри наружу: предложение диктуется целью деятельности и существования организации.
    • Направляется интуицией и чувством прекрасного
  3. Поставщики
    • Поставщики выбираются также и по принципу соответствия цели деятельности и существования организации
  4. Закупки и капиталовложения
    • Кто угодно может потратить сколько угодно при условии, что был пройден процесс внутреннего консультирования (advice process).
    • Запросы бюджета капиталовложений для команды диктуются отношениями внутри равных по положению сотрудников внутри команды
  5. Продажи и маркетинг
    • Маркетинг — самое простое предложение: вот что мы можем предложить миру (изнутри и наружу).
    • Никаких планов продаж не существует
  6. Планирование, бюджетирование и контроль
    • Основаны на принципе «ощущать и реагировать».
    • Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений.
    • Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений.
    • Постоянное ощущение того, что представляется необходимым.
    • Никаких заранее запланированных целей
  7. Инициативы по защите окружающей среды и помощи обществу
    • Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае?
    • Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, поскольку ощущается как нечто правильное
  8. Управление изменениями
    • Изменение перестает быть предметом для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри
    • Каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение.
    • Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо приостановить, оговариваются сроки и масштаб ограничений процесса

Вывод

Фредерик Лалу объясняет, насколько эффективно могут функционировать самоуправляющиеся организации. Мне как стороннику Agile и Scrum в частности это импонирует. Так же как и мысль о том, что высокая прибыль и развитие организации строится на не материальной мотивированности каждого сотрудника.
В то же время на мой взгляд, данный подход в наших реалиях и ментальности сложно реализуем. Материальная мотивация все еще очень сильна. Жажда карьерного роста и статусной должности тоже. Мне кажется внедрение ценностей и принципов Бирюзовых организаций в данный момент в Казахстане возможно в относительно небольших Интернет и IT компаниях. Но для этого необходимо два условия. Созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа. Они должны разделять философию Бирюзовых организаций

Прочитать эту книгу считаю полезным. Рекомендую. Возможно, это перевернет ваше сознание, и вы начнете внедрять принципы, возможно постепенно и пошагово.