Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

12 заметок с тегом

управление персоналом

Кен Бланшар Дар лидера. Как научиться влиять на людей

Аннотация

В книге излагаются основные идеи Бланшара в сжатом виде, так что даже самые занятые люди смогут найти время, чтобы прочесть ее полностью. Знакомьтесь с книгой и учитесь правильному отношению к людям, работе и жизни, влияйте на тех, кто вас окружает. Наконец, просто получайте удовольствие, впитывая в себя мудрость, которой проникнуты все книги Кена Бланшара.

Кен Бланшар «Дар лидера. Как научиться влиять на людей»

Кен Бланшар «Дар лидера. Как научиться влиять на людей»
Издательство: «Попурри», — 2015

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon или ЛитРес, бумажную книгу в FLIP, Лабиринте или Ozon.

Введение

Целый цикл конспектов по книгам Кена Бланшара я решил начать именно с  этой книги. В ближайшее время будет очень много конспектов именно книг этого автора. Книга эта, как и все остальные книги этого замечательного автора, достаточно короткие и очень легко читаются.

Дар лидера

Подмечать правильные поступки окружающих — очень мощное средство. К сожалению, большинство лидеров умеют ловить своих подчиненных только на плохом. Я всегда рекомендую руководителям выделять хотя бы час в день на то, чтобы наблюдать за сотрудниками и отмечать их успехи. Но я также напоминаю, что по-настоящему эффективна лишь предметная похвала. Просто ходить и называть всех молодцами бессмысленно. Когда вы ловите людей на хорошем, они испытывают чувство удовлетворения, а их мотивация растет. Главное, чтобы похвала была своевременной, конкретной и сопровождалась призывом и дальше действовать в том же духе.

Многие благонамеренные лидеры ждут, когда их подчиненные сделают что-то совершенно правильно, например закончат проект или достигнут цели, прежде, чем похвалить их. Проблема в том, что в таком случае они могут ждать вечно. «Совершенно правильное» поведение состоит из множества «приблизительно правильных» поступков. Лучше хвалить людей просто за то, что они добиваются прогресса. Чем больше вы заостряете внимание на том или ином поведении, тем чаще оно будет повторяться. Отмечать позитивное поведение и перенаправлять негативное — лучшее средство повышения производительности.

Когда у людей это получается, они гордятся собой. Они знают, что хорошо справились со своей работой, и им не стыдно показать плоды своих трудов другим людям. Грамотный руководитель сделает все для того, чтобы его подчиненные стали успешными. В частности, он предельно четко сформулирует цели и будет всячески поддерживать своих сотрудников, помогая им достигать поставленных целей. Лидер — куда более важная роль, чем вам может показаться. Вы обладаете способностью делать из людей победителей.

Лучшие лидеры постоянно чему-то учатся. Они не перестают думать о том, где и как приобрести новые знания и умения. Великие лидеры знают, какие методы обучения принесут им наибольшую пользу. Одни из них читают книги, другие слушают кассеты, третьи проводят время с наставниками. Главное для них — никогда не прекращать обучение.
Лидер не должен руководствоваться исключительно корыстными соображениями и думать только о достижении целей. Он должен иметь в виду гораздо более важные вещи. Стремиться к достижению цели нормально, но, сосредоточивая все внимание на результатах, вы не видите общей картины. В итоге моральное состояние сотрудников и получение удовольствия от работы отходят на второй план. Наивысшие показатели при минимальных расходах — это все, что заботит такого лидера. С таким подходом он забывает, что бизнес — это не только зарабатывание денег. Ему приходится выбирать между людьми и результатами, поскольку он ошибочно полагает, будто нельзя одновременно уделять внимание тому и другому.

Великие лидеры добиваются отличных результатов и при этом демонстрируют уважение, заботу и порядочность по отношению ко всем участникам бизнеса. Стать хорошим лидером можно лишь тогда, когда вы осознаете, что лидерство подразумевает взаимодействие многих людей и не завязано только на вас.

Если вы не знаете, сколько внимания необходимо уделять людям, когда они работают над той или иной задачей, то на начальном этапе лучше обеспечить им избыток контроля. Если вы обнаружите, что вам достались старательные сотрудники, то просто ослабите хватку, за что они скажут вам спасибо. Кроме того, так вы продемонстрируете им свое уважение и благодарность за труд. Если же вы слишком понадеетесь на трудолюбие и умения своих подчиненных, а потом окажется, что их навыки оставляют желать лучшего, вы попадете в сложную ситуацию. Если вы начнете корректировать их работу и ужесточите требования, они могут отнестись к вашим действиям как к несправедливой критике, микроменеджменту или даже притеснениям. В конце концов, качество их работы не изменилось, так почему вы вдруг начали требовать от них больше? Ваша политика непременно вызовет у них недовольство. Помните: делать послабления проще, чем ужесточать требования.

Большинство лидеров не совсем правильно понимают суть мотивации. Многие считают, что деньги, награды и бонусы — это лучшие стимулы. Однако в действительности то, что мотивирует одного, может не мотивировать другого. Предположим, у вас есть два отличных сотрудника. Вы хотите вознаградить одного из них прибавкой к зарплате, но оказывается, что деньги не имеют для него решающего значения, потому что его жена прекрасно зарабатывает и денег у них предостаточно. Приняв это к сведению, вы просто поручаете ему более ответственное задание и точно так же поступаете с другим подчиненным. Но здесь вы совершаете ошибку, потому что внезапная болезнь супруги второго работника поставила его семью в сложное материальное положение и в данный момент для него нет ничего лучше повышения оклада. Как понять, кому какая мотивация нужна? Достаточно просто спросить! Например, задайте такой вопрос: «Если вы хорошо выполняете свою работу, какое вознаграждение побудит вас продолжать в том же духе?» Этот вопрос поможет вам прояснить ожидания сотрудников.

Хорошие лидеры помогают своим подчиненным добиваться успеха. Когда кто-то терпит неудачу, они принимают ответственность за это на себя. Я думаю, что каждый раз, когда вы увольняете своего сотрудника или перемещаете его на менее ответственную должность, вы должны подойти к зеркалу и посмотреть в него. В большинстве случаев источник проблемы окажется прямо перед вами. Основная задача лидера — помогать своим людям добиваться поставленных целей. Когда это происходит, выигрывают абсолютно все.

Традиционная иерархия неплохо работает в случае с постановкой целей. Люди обращаются за руководством к своим непосредственным начальникам и топ-менеджерам организации. Но когда цели становятся ясны, вся пирамида должна быть перевернута с ног на голову. Так, на вершине иерархии оказываются потребители, под ними располагаются сотрудники по работе с клиентами, тогда как президент и председатель совета директоров находятся в самом низу.

Существует три вида реакции руководителя на работу его подчиненных: положительная, отрицательная и нейтральная. Только одна из них — положительная — способна повысить производительность труда. Тем не менее, большинство руководителей сегодня придерживаются совсем другого подхода: они предпочитают отмалчиваться. Если человек хорошо делает свое дело и видит позитивную реакцию, он, скорее всего, продолжит действовать в том же духе и впредь. Если же сотрудник сталкивается с негативной реакцией в ответ на свой проступок, то, вероятно, постарается не совершать его в будущем. Но что, если он делает все правильно, а никакой ответной реакции не следует? Он может прилагать прежние усилия еще в течение некоторого времени, после чего опустит планку. Почему? Потому, что он не будет видеть никакой разницы между старанием и работой спустя рукава. Многие лидеры замечают, что их сотрудники хорошо справляются с работой, и уважают их за это. К сожалению, их мысли и отношение далеко не всегда находят выражение в словах. В результате сотрудники остаются без обратной связи. Если вы хотите, чтобы они и дальше работали так, как нужно, показывайте своим подчиненным, что вы замечаете их усердие и вам не все равно. Делитесь с ними своими положительными мыслями.

Людям свойственно делать ошибки. Когда лидеры ошибаются (в конце концов, они тоже люди), принесение извинений будет наиболее правильным решением. Если лидер не умеет извиняться и решать проблемы, возникшие из-за его неверных действий, он теряет доверие руководства и коллег по работе. Открытое признание своей вины — это лишь первый этап эффективного извинения. Чтобы показать, что вам действительно жаль, вы должны изменить свое поведение. Тогда люди, которым вы причинили вред, будут уверены, что вы действительно не хотите повторения прошлых ошибок. Чем больше вы медлите с принесением извинений, тем проще другим принять вашу слабость за безответственность. Извинения — это не просто слова, а инвестиции в отношения, которые принесут потрясающие плоды.

Одиночество и тишина помогают нам изменить свое отношение к людям и событиям. На короткий период времени они освобождают нас от суеты, снимают с наших плеч груз ответственности и освобождают от необходимости контролировать все, что происходит с нами и вокруг нас. В одиночестве и тишине мы понимаем, что мы — нечто большее, чем наши поступки, и что мы никогда не являемся действительно одинокими. Найдите спокойное место, где вас ничто не будет отвлекать (ни телевизор, ни мобильный телефон, ни факс, ни голосовая почта, ни журналы, ни документы, ни даже эта книга) на протяжении минимум тридцати минут. Положите руки на колени ладонями вниз и перечислите все свои дела и заботы. Затем поверните руки ладонями вверх и приготовьтесь внимать Божественной мудрости. Ничего не ждите и не планируйте. Пусть Он скажет вам то, что хочет.

Эффективное лидерство — это не просто получение нужного результата. Оно подразумевает также ответственный подход к работе со стороны каждого сотрудника. Многие лидеры концентрируются исключительно на показателях и забывают о своих людях. Они готовы вытрясти всю душу из подчиненных, чтобы выполнить план. Их определение успеха сводится к достижению краткосрочных целей. Настоящий лидер — это тот, кто способен завоевать доверие и уважение своей команды, мотивировать ее и вместе с ней покорять новые высоты. Когда вы завоевываете доверие своих сотрудников, они работают слаженно и добиваются хороших результатов, даже когда вас нет рядом. Лидерство — это прямая противоположность контролю. Оно невозможно без установления доверительных отношений, для чего нужно всегда оставаться честным. Оно требует, чтобы вы развивали потенциал своих людей, относясь к ним как к партнерам, и мотивировали их, показывая, как вы их цените.

Как лучше всего отреагировать на ошибку своего сотрудника? Прежде всего проверьте факты. Если человек допускает, что совершил ошибку, и принимает меры по ее исправлению, можно ничего не предпринимать. Но если нет, я рекомендую прибегнуть к одноминутному выговору. Скажите своему подчиненному, что именно он сделал неправильно, и объясните, как его поступок повлиял на команду или организацию. Затем поделитесь с ним своими переживаниями. Например, скажите: «Я разочарован и огорчен тем, что произошло». Сделайте небольшую паузу, чтобы сотрудник вас понял, а затем воодушевите его, выразив веру в его способности. Иногда люди спрашивают: «Зачем воодушевлять того, кто вас расстроил?» Но это необходимо, поскольку так будет больше шансов, что человек захочет измениться и не будет думать, будто его не поняли или плохо с ним обошлись. Вы ведь хотите избавиться от нежелательного поведения, а не от самого сотрудника.

Настоящее лидерство построено на доверии, завоевать которое можно различными способами. Один из них — жить в соответствии с ценностями, которые вы проповедуете. Например, если вы заявляете о ценности клиентов, ваши поступки должны это подтверждать, поскольку, если ваши действия будут говорить об обратном, вы утратите доверие всех, кто вас окружает. А без доверия сотрудники не будут считать вас своим лидером.

Чтобы добиться успеха на лидерском поприще, вы должны знать ценности организации и претворять их в жизнь. Ваши слова и действия должны быть одним целым. Не уподобляйтесь руководителям, которые говорят одно, а делают другое. Если вы станете воплощением собственных ценностей, другие с готовностью признают вас своим лидером.

Вывод

Книга легко читается. Содержит полезные советы, которые можно сразу применять. Настоятельно рекомендую.

Методические рекомендации руководителя по работе с Индивидуальным Планом Развития

В прошлой статье я делился рекомендациями для сотрудника по работе с индивидуальным планом развития, а сегодня я поделюсь тем, как должен руководитель работать с ИПР и сотрудником.

Подготовка ко встрече с сотрудником

Как организовать процесс?

Ваша задача, как руководителя, предоставить всем подчиненным индивидуальную обратную связь и помочь выбрать области для их развития. Финальный вариант ИПР рекомендуем согласовать в течение недели после его обсуждения.
Заранее поинтересуйтесь у Ваших подчиненных, знают ли они про ИПР. Проинформируйте о нем тех, кто не знаком с этим инструментом развития. Запланируйте встречи в индивидуальном формате с подчиненными. В среднем такая встреча занимает 40-60 минут. Имейте в виду, что Ваша задача как руководителя — оказывать ту поддержку, которая необходима сотруднику для развития в рамках своих полномочий. Вы можете помочь сотруднику понять, кто из коллег также может оказать поддержку в развитии выбранной компетенции, так как обучение на опыте других является одним из более эффективных инструментов развития!

Помните, что ответственность за развитие подчиненных лежит на них самих! Поощряйте действия тех проактивных сотрудников, которые обращаются к Вам сами за помощью при составлении ИПР.

Что важно сделать перед встречей

Вышлите сотруднику форму ИПР.
Вспомните:

  1. рекомендации по развитию
  2. основные бизнес-задачи и проекты сотрудника на ближайший год
    Подумайте:
  3. для сотрудников, которых Вы планируете развивать на текущей позиции, какие компетенции ему необходимо развивать в первую очередь
  4. для сотрудников, которых Вы планируете продвигать, какие компетенции ему потребуются на целевой позиции
  5. какие развивающие задачи вы готовы ставить сотруднику, а также какую поддержку готовы оказать
  6. в чем будет мотивация сотрудника развиваться, зачем ему это нужно сотрудника на целевую позицию.

Встреча с сотрудником

Как лучше всего построить встречу?

На встрече с каждым подчиненным, обсудите с ним его ключевые задачи на ближайший год.Спросите, какие компетенции, на его взгляд, были бы полезны для более эффективной работы. Предоставьте ему обратную связь — что именно, по Вашему мнению, было бы наиболее продуктивно развивать в ближайший год и объясните, почему.
Возможные варианты вопросов на встрече:

  1. Какие ты видишь для себя ключевые задачи на ближайший год?
  2. Какие, на твой взгляд, компетенции следует развивать в этом году, чтобы быть более эффективным?
  3. Как ты считаешь, что именно является твоей сильной стороной?

Далее идут действия из предыдущей статьи — рекомендациями для сотрудника по работе с индивидуальным планом развития :

  1. Как выбрать область развития?
  2. Как выбрать развивающие действия?

Переходим к следующему шагу.

Согласование ИПР

Что делать дальше?

Убедитесь, что сотрудник правильно заполнил свой ИПР:

  1. проверьте, что цели развития не дублируют бизнес-цели
  2. убедитесь, что основой развивающих действий являются действия на рабочем месте, а не обучающие программы и изучение литературы
  3. посмотрите, какова Ваша роль в помощи сотруднику при выполнении этого ИПР, что именно он от Вас ожидает и насколько это реалистично
  4. обсудите с сотрудником план дальнейшего мониторинга результатов

После того, как сотрудник заполнил ИПР и отправил его Вам на согласование, Вы опять стали участником процесса его развития. Перед тем, как согласовать, проверьте ИПР на согласованность и правильность заполнения. Обсудите еще раз ключевые моменты.

Общая информация по этапу 3

Договоритесь заранее о том, когда Вы планируете встречаться с сотрудником в течении года и обсуждать с ним результаты достижения целей развития, чтобы это не стало для него неожиданностью. Имейте в виду, что цель «просто научиться чему-то новому» не дает эффекта для подразделения. Подумайте, в чем может быть мотивация для сотрудника, почему именно эта цель развития ему будет интересна, напомнив, что организация ожидает от сотрудника результатов на текущей позиции. Помните, что в качестве помощи Вы можете порекомендовать сотруднику кого-либо (сотрудника, другого руководителя), кто может ему помочь в развитии (выступить в качестве примера, дать обратную связь и т. д.).

Что делать дальше?

Решите, в каком формате Вы будете обсуждать с сотрудником результаты его развития. Идеальной ситуацией является индивидуальная встреча по обсуждению результатов развития уже после встречи по обсуждению результатов его деятельности.Назначая встречу по обсуждению результатов деятельности, запланируйте больше времени, если Вы планируете обсуждать факт выполнения взятых на себя обязательств по индивидуальному развитию. Попросите его заранее отметить в ИПР свои успехи в развитии. Возможно, цели были слишком или недостаточно амбициозными или действия — недостаточно эффективными для данного сотрудника.
На самом деле здесь Вы возвращаетесь к работе, но не реже раза в квартал, когда Вы собираете со своих подчиненных отчеты по результатам их деятельности, не забудьте спросить их и о достижениях в целях развития

Общая информация по этапу 4

Постоянный мониторинг выполнения сотрудниками своих ИПР — тоже часть работы руководителя. Отнеситесь к этому ответственно, так как без этого процесса снижается эффективность исполнения сотрудниками взятых на себя обязательств. Старайтесь быть скорее помощником, чем контролером — эпизодически напоминайте сотрудникам о планах по достижению целей развития. Мониторинг дает возможность корректировать содержание целей и развивающих действий до того, как будет понятно, что сотрудник не сможет их достигнуть. В это время Вы можете спросить сотрудника:

  1. Доволен ли сотрудник своим прогрессом в отношении выбранных целей развития?
  2. Видит ли сотрудник эффект от достижения промежуточных целей развития?
  3. Считает ли сотрудник, что развивающие действия не приносят ожидаемый результат?

Подведение итогов по работе с ИПР

Общая информация по этапу 5

Каждый из Ваших подчиненных наверняка добился определенных успехов не только в достижении бизнес-целей, но и целей личного развития. Ваша задача — выяснить, каких именно успехов и определить, какие из целей были достигнуты, какие — нет, и какие развивающие действия были для каждого из сотрудников более эффективны. Уточните, как именно сотрудник понял, что достиг цели.
Спросите у сотрудника — что именно было для него наиболее сложным и что — наиболее полезным из достижений.
Убедитесь, что сотрудник понимает, что развитие неизбежно без выхода из зоны комфорта. Спросите, какие бы цели развития он поставил себе год назад, зная полученный результат.

Методические рекомендации для сотрудника по работе с индивидуальным планом развития

Давненько я не писал ничего. Наибольшей популярность в моем блоге пользуется пост об Индивидуальный План Развития для сотрудника (- далее ИПР). Сегодня я расскажу как правильно работать с ИПР сотруднику при его составлении.

Индивидуальный план развития (ИПР) — это документ, в котором фиксируются определенные на ближайший год области развития, цели развития и развивающие действия для конкретного сотрудника. ваш руководитель поможет вам понять, какие компетенции вам целесообразно развивать на основании его понимания выполняемых вами задач и рекомендаций. Финальный вариант ИПР рекомендуется согласовать в течение недели после получения обратной связи и обсуждения областей и целей развития. Помните, что развитие неизбежно без выхода из зоны комфорта.

Подготовка ко встрече с руководителем

Что нужно сделать перед встречей?

Изучите перед встречей следующие документы:

  1. модель компетенций, если она у вас в организации есть
  2. формат ИПР
    Запланируйте время на изучение. Возможно, вы уже знакомы с этими материалами, тем не менее, они время от времени могут изменятся, поэтому убедитесь, что у вас есть последние версии. Подумайте, какие компетенции, на ваш взгляд, были бы полезны для более эффективной работы. Помните, что ответственность за ваше развитие лежит на вас самих. не ждите, пока руководитель спросит вас про ИПР, попробуйте заполнить шаблон самостоятельно и сообщить об этом руководителю.

Встреча с руководителем

Общая информация по этапу 2

Результатом встречи должно быть ваше понимание относительно ситуации развития — что именно вы планируете развивать (области развития), что планируете достичь (цели развития), каким образом будете это достигать (развивающие действия) и как достижение целей развития поможет вам выполнять работу более эффективно. кстати, имейте в виду, что цель «просто научиться чему-то новому» не дает эффекта для подразделения и для организации. Выбирайте цели развития, связанные с вашей деятельностью.
На встрече с руководителем, обсудите с ним свои ключевые задачи на ближайший год. спросите, какие компетенции, на его взгляд, были бы полезны для более эффективной работы на текущем месте.
Пожалуйста, не просите других сотрудников (в том числе, руководителя и hr) заполнить план за вас! Несмотря на то, что они могут быть заинтересованы в вашем развитии, ответственность за заполнение вашего ИПР лежит на вас.

Как выбрать область развития?

К примеру, у Ивана Образцова одной из бизнес-целей является сокращение объема просроченных кредитов на 10%. Для того, чтобы с большей вероятностью достичь этой бизнес-цели, возможно, ему нужно развивать компетенцию «коммуникация и влияние».
В таком случае, эта компетенция и будет областью развития. Помните, что не рекомендуется выбирать более двух компетенций.
Цели бизнеса: увеличение прибыли, снижение числа просроченных кредитов и т. п.
Цели развития: развить навык ведения сложных переговоров с клиентами.
Цель развития — это не то же самое, что бизнес-цель (их часто путают, не совершайте эту ошибку). Цель развития — это то, что поможет вам стать более эффективным. Цель развития отвечает на вопрос «что я хочу развить?». Цель развития почти всегда можно начать с глагола «развить». Проверьте себя!

Как выбрать развивающие действия?

Развиваться помогают развивающие действия, которые бывают трех видов. согласно правилу «60-20-20» самыми важными являются действия на рабочем месте, поэтому в первом разделе ИПР (60%) должно быть сформулировано несколько пунктов. также необходимо, чтобы в ИПР было указано хотя бы одно действие из блоков «20%». А именно поиск обратной связи или самообучение.

Обучение на рабочем месте и специализированные проекты — самое важное и эффективное развитие происходит непосредственно в процессе работы — через новые задания и проекты.

Поиск обратной связи и обучение на опыте других — ваши руководители и наставники помогают вам развиваться, делясь опытом. заданные ими вопросы помогают задуматься.

Самообучение (тренинги, чтение книг и т. д.) — для развития технических навыков работы с системами или навыков проведения презентаций полезно сходить на тренинг.

Согласование ИПР / мониторинг ИПР / подведение итогов по работе с ИПР

Согласуйте ИПР с руководителем — это поможет вам получить его поддержку в развитии. Помните, что вам предстоит не только выполнять все взятые на себя обещания, а еще и регулярно обсуждать со своим руководителю процесс вашего развития — какие достигнуты цели и какие развивающие действия вы успели сделать. Это дает возможность корректировать содержание целей и развивающих действий до того, как будет понятно, что у вас не получилось что-то из запланированного (к примеру, вы выбрали слишком много развивающих действий).

Ctrl + ↓ Ранее