Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

2 заметки с тегом

Патрик М. Ленсиони

Патрик Ленсионе Пять искушений руководителя притчи о лидерстве

Аннотация

Книга «Пять искушений руководителя» относится к новому жанру — «бизнес-фикшн». В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста «живых» людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.

Патрик Ленсионе Пять искушений руководителя притчи о лидерстве

Патрик Ленсионе Пять искушений руководителя притчи о лидерстве
Издательство: Вильямс — 2005

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru, бумажную книгу в  Ozon, Лабиринте.

Введение

И снова, как и в прошлой книге (Пять пороков команды. Притчи о лидерстве) — ссылка, Патрик Ленсионе в жанре бизнес-фикшн или бизнес-романа раскрывает нам секреты успешного руководства компанией. Герой книги — Эндрю СЕО крупной технологической компании, провел год на посту и направляется на поезде на свое выступление перед Советом Директоров. Его охватывает волнение. Но тут к нему присоединяется человек, похожий на уборщика, которого зовут Чарли и поездка превращается в увлекательный диалог о 5 искушениях руководителей, которые мешают им быть лучшими.

Первое искушение

Для того, что бы понять первое искушение, Чарли задал Эндрю вопрос: Лучший день в его жизни? На что получил ответ, что лучший день в жизни Эндрю это когда его сделали СЕО. На вопрос о втором  — когда он стал заместителем директора и стал получать шестизначную зарплату.

Перед первым пороком устоять очень сложно, особенно в наше время. Первый порок —заинтересованность в развитии собственной карьеры, а не в развитии компании. В противовес ответам Эндрю Чарли рассказал историю своего отца, который был руководителем железной дороги. Его ответы были на аналогичные вопросы были: Открытие первой пассажирской ветки и первый день прибыли.

Если человек добьется личного успеха, то велика вероятность, что он перестанет делать что либо, ровно до тех пор, пока он не начнет переживать за свое место.

Как же преодолеть первое искушение? Необходимо добиваться результата. Нужно рассматривать результат компании как свой личный результат успеха или бросать работу в обратном случае. Будущее компании, который вы руководите важнее для всех, чем ваши амбиции.

Второе искушение

Желание нравиться своим подчиненным, вместо того, что бы требовать от них ответственности. Например, Эндрю рассказал, как он увольнял начальника отдела без предупреждения, потому что просто не хотел портить с ним личные отношения.

Люди должны уходить сами, понимая, что не справляются. Увольнять необходимо только в экстренном случае. Все должны понимать либо результат, либо увольняйся.

Что бы преодолеть второе искушение, сохраняйте дистанцию и стремитесь вызвать у непосредственных подчиненных уважение, а не симпатию. Это ведь не группа поддержка, а ответственные работники, которые должны выполнять свои обязанности, что бы компания достигала результатов. Если они с этими обязанностями не справятся, то личные отношения не помогут не вам, не компании.

Третье искушение

Не сомневаться в правильности своих решений. Руководитель боится ошибиться и поэтому выжидает пока не станет ясно, как поступать. Такой подход мешает требовать с подчиненных. Нельзя требовать от подчиненных ответственности за вещи, с которыми не все понятно. Если ты боишься принимать решения в условиях ограниченной информации, ты никогда не достигнешь ясности.

Четкие указания, лучше правильных. Помните, что единственный способ научить чему-то своих подчиненных — это решительно действовать, а не откладывать принятие решений в бесконечном ожидании более точной информации. Даже если решение после полученной дополнительной информации окажется ошибочным, не страшно. Измените планы и объясните подчиненным для чего это. Ваша должность предполагает права на ошибку и риск. Лично для вас ошибка — удар по самолюбию. А для компании возможно крах.

Четвертое искушение

Стремление к согласию. Не принимать решения, без того, что бы не выслушать все мнения и предложения. Позволять подчиненным поспорить на собраниях.

Относитесь правильно к расхождениям во мнении. Пусть ваши подчинённые не боятся отстаивать свою точку зрения и демонстрировать эмоции. Бурные собрания — хороший признак, говорящий о неравнодушии работников. Главное не допускайте грубости и оскорблений.

Пятое искушение
Не доверие своим подчиненным. Желание быть неуязвимым.

Активно привлекайте подчиненных к обсуждению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию, свое эго — самое дорогое, что у вы можете им доверить. Они ответят искренностью, уважением, кроме того своим доверием, вы научите доверию других.

Послесловие

Лидеры терпят неудачи, потому что не хотят, что бы окружающие видели их слабости. И только признав открыто признав эти пять искушений можно избавиться от них с помощью ваших подчиненных.

Вывод

И снова отличная книга от Патрика Ленсионе. Рекомендую к прочтению. Эта книга отличное продолжение книги пять искушений команды, но с точки зрения руководителя.
Напоследок пункты, которые помогут вам помочь лучше понять суть книги:

  1. Выберите доверие, а не неуязвимость
  2. Выберите конфликт (конструктивный), а не гармонию
  3. Выберите ясность, а не уверенность
  4. Выберите ответственность, а не популярность
  5. Выберите результаты, а не статус

Патрик М. Ленсиони Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

Аннотация

Увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. История, рассказанная в форме бизнес-романа. В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а вернее, создавать команду заново. Патрик Ленсиони описывает пять «пороков» любого коллектива: взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам. Вслед за героями читатель выясняет, как их диагностировать, устранить и достичь согласованной работы команды, учитывая свойства человеческой природы. Рекомендуем эту тем, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик М. Ленсиони Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

Патрик М. Ленсиони Пять пороков команды. Притчи о лидерстве
Издательство: «Манн, Иванов и Фербер», — 2011

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon или ЛитРес, бумажную книгу в Лабиринте.

Введение

Книга повествует об IT-компании DecisionTech, стоящая на пороге перемен. Назначен новый CEO. Книга встречает нас описанием текущей ситуации в компании, отношения коллектива, бывшего руководителя и руководителей подразделений к новому CEO. Повествование продолжение в виде бизнес романа и рассказывает о формировании команды в компании.

Новый CEO решает провести выездное совещание, дабы сплотить команду и проявить лидерство. Вводной информацией для команды становится информация о существовании 5 пороков, которые мешают трудиться команде эффективно. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокооплачиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Порок первый — недоверие

Порок первый – недоверие

Доверие — основа командной работы. Команда — семья, которая принимает слабости и ошибки, свободно говорит о том, что беспокоит. Первый шаг к доверию должен сделать лидер. Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу. Чтобы стимулировать доверие, расскажите историю из жизни. Например, лидер/руководитель может поделиться соей слабостью или рассказать о неправильных решениях. Задав, таким образом, атмосферу доверия. Пусть к созданию доверия лежит через преодоление стремления к неуязвимости.

Порок второй — боязнь конфликта

Порок второй – боязнь конфликта

Нет доверия — нет конструктивного диалогов. Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения. Чувство мнимой гармонии убивает команды, не позволяет видеть спорные вопросы, требующие решения.

Порок третий — Безответственность

Порок третий – Безответственность

Отсутствие конструктивных диалогов порождает безответность. Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег.

Пример из книги. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин > напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет > готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

Желание людей достигать всеобщего согласия и одобрения просто парализует команду. Поэтому нужно запомнить одну очень важную мысль — Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Порок четвертый  — Нетребовательность

Порок четвертый  – Нетребовательность

Если мы избегаем конфликтов, не указываем коллегам, что они что — то делают не так или плохо работают, не доверяем друг другу, то мы получаем порок четвертый  — нетребовательность и занижение стандартов. Самое часто, что можно услышать в таком случае — Проще сделать самому. Здесь мы снова возвращаемся к тому, что требовать чего либо от коллег это нормально и при взаимном доверии это не должно приводить к обидам и ухудшению отношений. Взаимоконтроль и взаимокритирика, если она конструктивна являются наиболее действенным способом повысить качество и эффективность работы команды.

Порок пятый  — безразличие к результатам

Порок пятый  – безразличие к результатам

Вся команда должна быть нацелена на достижение единой самой важной цели. И все члены команды должны понимать, что их общий успех важнее их индивидуального.

Пример из книги. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых > игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он > ставил личные цели выше командных.

Великие команды проводят много времени вместе

Если команда достигнет взаимопонимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Пример из книги: Чтобы снизить потери производительности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов > команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные > совещания, ежеквартальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Как справится с каждый пороком

Недоверие:

  1. Узнать друг друга
  2. Обсудить вклад каждого участника команды
  3. Составить типологию личности — Типология Майерс — Бриггс
  4. Лидер/руководитель инициатор
    Боязнь конфликтов:
  5. Метод подрывника — извлечь скрытые разногласия
  6. Модерирование — модерировать обсуждения
    Безответственность:
  7. Подведение итогов — формальное решение, договор
  8. Дэдлайн — четкий срок, поощрение
  9. Анализ вероятностей, плохих прогнозов — предусмотреть вероятности исходов
  10. Приучение к риску
    Нетребовательность:
  11. Информация о целях и стандартах — ставить цель, распределение обязательств, стандарты поведения
  12. Обратная связь
  13. Вознаграждение — поощрение за работу
    Нетребовательность:
  14. Информация о целях и стандартах — ставить цель, распределение обязательств, стандарты поведения
  15. Обратная связь
  16. Вознаграждение — поощрение за работу
    Безразличие к результатам:
  17. Информированию о желаемом результате
  18. Вознаграждение — поощрение за работу

Вывод

Хорошая книга о том, как нужно формировать отношения внутри команды. Очень интересная и легко написанная. Читается на одном дыхании. Содержит конкретные примеры как бороться с каждым пороком. А в конце книги вы сможете пройти тест, что бы выяснить какие пороки есть у вашей команды. Настоятельно рекомендую эту книгу.