Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

1 заметка с тегом

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего

Это мой первый конспект и одновременно рецензия на книгу. В нем я постарался рассказать основные тезисы и идеи, а так же выразить свое мнение. Надеюсь это мой не последний обзор и кому то он будет полезен, а кто- то даже приобретет данную книгу.

Фредерика Лалу. Открывая организации будущего

Тим Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»
Издательство: «Манн, Иванов и Фербер», — 2015

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru или Ozon, бумажную книгу в FLIP или Ozon

Введение

Что хотелось бы сказать сначала, эта книга представляет собой исследование о том, как выглядели организации в прошлом и как они будут выглядеть в будущем. После прочтения возникает много вопросов и противоречий, но, на мой взгляд, в любом случае это стоит прочитать. Автор посетил множество организаций, объединил их по критериям и выявил новый тип (их автор называет Бирюзовыми организациями), которые развиваются, адаптируясь к работе в сложных условиях.

Организации — участники исследования

  • AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»)Энергетический сектор — Международная компания — 40 тысяч сотрудников — Коммерческий сектор.
  • BSO/Origin ИТ-консалтинг — Международная компания — 10 тысяч сотрудников (1996) —Коммерческий сектор.
  • Buurtzorg Медицина, уход за больными — Нидерланды — 7000 сотрудников — Некоммерческий сектор.
  • ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа) Школа (7—12-й класс) — Германия — 1500 учеников, сотрудников и родителей — Некоммерческий сектор.
  • FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu, Литейные цеха и мастерские Вимё) Металлургия — Франция — 500 сотрудников — Коммерческий сектор
  • Heiligenfeld Психиатрическая больница — Германия — 600 сотрудников — Некоммерческий сектор
  • Holacracy Организационная операционная модель
  • Morning StarПищевая промышленность — США — от 400 до 2400 сотрудников — Коммерческий сектор
  • Patagonia Производство и продажа готовой одежды — США — 1350 сотрудников — Коммерческий сектор
  • RHD (Resources for Human Development)Социальная служба — США — 4000 сотрудников — Некоммерческий сектор
  • Sounds True СМИ — США — 90 сотрудников и 20 собак — Коммерческий сектор
  • Sun Hydraulics Гидроагрегаты — Международная компания — 900 сотрудников —Коммерческий сектор

Как мы видим все компании очень разные, и сферы деятельности и размер. Что же их всех объединяет? Их объединяют основные принципы, необходимые для развития усовершенствованных организаций. К ним вернемся четь позднее, а сейчас разберем 5 основных видов организаций, которые выделяет автор.

Типы организаций

Современные примеры Ключевые открытия Метафора
КРАСНЫЕ организации Постоянное употребление власти вожаком с целью держать в повиновении подчиненных. Скрепляет организацию страх. Стремительная реакция на цели в краткосрочной перспективе. Процветают в неупорядоченной окружающей среде Мафия Уличные банды Незаконные вооруженные формирования Разделение труда Право лидера принимать решение Волчья стая
ЯНТАРНЫЕ организации Чрезвычайно формализованные роли внутри иерархической пирамиды. Менеджмент — сверху вниз, управление и контроль (что именно сделать и как именно сделать). Стабильность при неукоснительном соблюдении порядка выполнения процессов превыше всего. Будущее состоит в повторении прошлого Католическая церковь Армия Большинство госучреждений Система образования Формализованные роли (стабильные и регулируемые иерархии) Процессы (действия в долгосрочной перспективе) Армия
ОРАНЖЕВЫЕ организации Цель — победить в конкурентной борьбе, получить прирост и прибыль. Новаторство — способ вырваться вперед. Управление по целям (управление и контроль — что именно сделать, свобода — как именно сделать) Международные корпорации Частные школы Новаторство Ответственность Меритократия Машина
ЗЕЛЕНЫЕ организации Внутри традиционной иерархической пирамиды внимание сосредоточено на культуре и расширении полномочий, чтобы сотрудники были чрезвычайно высоко мотивированы Организации, несущие определенную культуру («Юго-восточные авиалинии»(Southwest Airlines), «Бен иДжерри» (Ben & Jerry’s)) Расширение полномочий Культура, основанная на разделяемых всеми сотрудниками духовных ценностях Увеличение числа заинтересованных сторон Семья
БИРЮЗОВЫЕ организации ??? ??? ???

Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы

Структура

  1. Организационная структура
    • Самоуправляющиеся команды.
    • В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд
  2. Координация
    • Собрания высшего руководства отсутствуют.
    • Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность
  3. Проекты
    • Радикально упрощенное ведение проекта.
    • Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.
    • Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов
  4. Центральный аппарат
    • Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.
    • Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты

HR-служба

  1. Прием на работу
    • Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации
  2. Адаптация новых сотрудников
    • Основательное обучение навыкам межличностного общения и культуре компании.
    • Программы ротации во время адаптационной программы, призванные лучше познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации
  3. Тренинги и обучение
    • Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.
    • Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании, в которых принимают участие все
  4. Названия должностей и должностные инструкции
    • Текущие, четко оформленные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной инструкции.
    • Названия должностей отсутствуют
  5. Личная цель
    • Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации
  6. Гибкость графика и учет иных обязательств
    • Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства.
    • Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюдаются
  7. Управление эффективностью работы
    • Акцент на эффективность работы команды.
    • Критерии оценки эффективности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег.
    • Обсуждения эффективности работы превращаются в личный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания
  8. Заработная плата
    • Зарплату сотрудник назначает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению.
    • Нет бонусов, есть равное распределение прибыли.
    • Разница в размерах заработной платы меньше
  9. Назначения и продвижения по службе
    • Повышений по службе не существует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами.
    • Каждый обязан высказываться о вопросах, лежащих за пределами его полномочий
  10. Увольнение
    • Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта
    • На практике увольнение случается очень редко.
    • Создание условий для того, чтобы увольнение воспринималось как возможность чему-то научиться

Повседневная жизнь

  1. Офисное пространство
    • Украшенные трудами сотрудников, уютные помещения, открытые для детей, животных, природы.
    • Никаких знаков статуса
  2. Собрания
    • Развитая система специальных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждого будет услышан
  3. Принятие решений
    • Полностью децентрализованный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механизмах принятия решений)
    • Регулярно отводится время на выявление и исследование конфликтов.
    • Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов.
    • Каждый сотрудник проходит тренинг по управлению конфликтом.
    • Культура компании запрещает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются
  4. Информационные потоки
    • Любая информация доступна каждому в реальном времени, включая финансы и сведения о зарплатах.
    • Полная открытость организации взгляду извне, предложениям, помогающим достичь цели деятельности и существования организации
  5. Ценности
    • Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных для всех основополагающих принципов (не)приемлемого поведения, создающие безопасную среду общения.
    • Практика поощрения постоянного обсуждения ценностей и основополагающих принципов
  6. Возможности для сосредоточенного размышления
    • Тихие помещения.
    • Групповые медитации и групповое молчание.
    • Размышление в составе большой группы.
    • Групповая супервизия и коучинг со стороны коллег
  7. Управление настроением
    • Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и существования организации
  8. Создание сообщества сотрудников
    • Рассказывание историй (storytelling) как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества коллег

Главные организационные процессы

  1. Понятие цели
    • Организация мыслится как живое существо с собственной эволюционной целью.
    • Конкуренция особого значения не имеет.
    • «Конкурентов» приглашают следовать вместе к высокой цели.
    • Практики, помогающие услышать и осмыслить призыв цели деятельности и существования организации:каждый сотрудник считается чувствительным прибором, который реагирует на изменения внутри и вне организации;процессы в больших группах;медитация, визуализация и другие эзотерические практики; немедленный ответ на требования извне
  2. Стратегия
    • Стратегия возникает естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд сотрудников
    • Изнутри наружу: предложение диктуется целью деятельности и существования организации.
    • Направляется интуицией и чувством прекрасного
  3. Поставщики
    • Поставщики выбираются также и по принципу соответствия цели деятельности и существования организации
  4. Закупки и капиталовложения
    • Кто угодно может потратить сколько угодно при условии, что был пройден процесс внутреннего консультирования (advice process).
    • Запросы бюджета капиталовложений для команды диктуются отношениями внутри равных по положению сотрудников внутри команды
  5. Продажи и маркетинг
    • Маркетинг — самое простое предложение: вот что мы можем предложить миру (изнутри и наружу).
    • Никаких планов продаж не существует
  6. Планирование, бюджетирование и контроль
    • Основаны на принципе «ощущать и реагировать».
    • Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений.
    • Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений.
    • Постоянное ощущение того, что представляется необходимым.
    • Никаких заранее запланированных целей
  7. Инициативы по защите окружающей среды и помощи обществу
    • Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае?
    • Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, поскольку ощущается как нечто правильное
  8. Управление изменениями
    • Изменение перестает быть предметом для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри
    • Каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение.
    • Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо приостановить, оговариваются сроки и масштаб ограничений процесса

Вывод

Фредерик Лалу объясняет, насколько эффективно могут функционировать самоуправляющиеся организации. Мне как стороннику Agile и Scrum в частности это импонирует. Так же как и мысль о том, что высокая прибыль и развитие организации строится на не материальной мотивированности каждого сотрудника.
В то же время на мой взгляд, данный подход в наших реалиях и ментальности сложно реализуем. Материальная мотивация все еще очень сильна. Жажда карьерного роста и статусной должности тоже. Мне кажется внедрение ценностей и принципов Бирюзовых организаций в данный момент в Казахстане возможно в относительно небольших Интернет и IT компаниях. Но для этого необходимо два условия. Созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа. Они должны разделять философию Бирюзовых организаций

Прочитать эту книгу считаю полезным. Рекомендую. Возможно, это перевернет ваше сознание, и вы начнете внедрять принципы, возможно постепенно и пошагово.