Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

4 заметки с тегом

Одноминутный менеджер

Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство

Аннотация

Доступным языком эта книга учит менеджеров искусству «Ситуационного руководства» — простой системе, которая опровергает стандартное правило управления: относиться ко всем служащим на равных. Вы поймете:

  1. почему в процессе управления так важно применять индивидуальный подход к каждому подчиненному;
  2. когда нужно делегировать полномочия, когда прийти на помощь, а когда и приказать;
  3. как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника;
  4. каким образом приемы одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта увлекательная и практичная книга является бесценным учебником для творческого руководителя — она позволит вам извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться высочайших итоговых результатов для своей организации.
Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми «Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство»

Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми «Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство»
Издательство: «Попурри», — 2014

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon, бумажную книгу в  Лабиринте.

Введение

Завершающий конспект по книгам Кена Бланшара. На мой взгляд, это самая полезная, интересная и практически применимая книга из всех. Много раз замечал, что для эффективного управления сотрудниками приходится искать подход к каждому. Это работает, но процесс очень долгий и не всегда эффективный. В данной книге авторы выделяют четыре основных стиля руководства и помогают понять, какой из них к кому и в каких случаях применять. Как и все остальные системы, описанные в книгах серии «Одноминутный менеджер», эта проста, понятна, легко внедряется в жизнь и очень эффективна.

Наилучшего стиля руководства нет

Многие в это верят, но именно здесь вступает в игру слово ситуационный. Партнерско-поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех и не всегда уместен командно-автократический стиль.

Четыре типа сотрудников

Для достижения результата сотрудник должен обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, а также у него должна быть мотивация к выполнению работы. По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:

  1. Не может, но хочет — у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило, в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу.
  2. Не может и не хочет — у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника.
  3. Может, но не хочет — сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило, сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе.
  4. Может и хочет — сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы.

Четыре основных стиля руководства

Стиль 1: Командный
Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий.

Стиль 2: Наставительный

Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.

Стиль 3: Поддерживающий
Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений.

Стиль 4: Делегирующий
Руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений.

Четыре основных стиля руководства

Стили руководства, подходящие для разных уровней развития

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ПОДХОДЯЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Р1 — Компетентность: низкая. Преданность: высокая С1 — КОМАНДНЫЙ: Порядок, организация, обучение, надзор
Р2 — Компетентность: от умеренной до низкой. Преданность: низкая С2 — НАСТАВИТЕЛЬНЫЙ: Командуйте и поддерживайте
РЗ — Компетентность: от умеренной до высокой. Преданность: переменная СЗ — ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ Хвалите, выслушивайте и содействуйте
Р4 — Компетентность: высокая. Преданность: высокая С4 — ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ Передавайте всю ответственность за повседневное принятие решений

Одноминутный Менеджмент и Ситуационное Руководство

ЦЕЛИ направляют работу в нужную сторону и позволяют менеджеру анализировать компетентность и преданность работника (его уровень развития).
ПОХВАЛЫ способствуют повышению уровня развития работника и позволяют менеджеру постепенно изменять стиль руководства, переходя от директивного (командного) к недирективному и к большей поддержке (наставительному и поддерживающему стилям), а потом и к делегированию.
ВЫГОВОРЫ позволяют прекратить плохую работу и могут означать, что менеджер должен постепенно возвращаться от делегирования к большей поддержке или директивному стилю управления.

Блок-схема партнерства

Три секрета одноминутного управления превращают ситуационное руководство в динамичную модель.

Блок-схема партнерства

Вывод

Книга отличная. Дает практические и легко реализуемые методы работы с сотрудниками. А модель бизнес партнёрства, которая связывает одноминутный менеджмент и ситуативное руководство вообще находка. Рекомендую к обязательному прочтению.

Кен Бланшар, Дональд Керью, Юнайс Паризи-Керью Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду

Аннотация

Концепция эффективно работающей команды сегодня имеет первостепенное значение для успешного функционирования организаций. В книге изложены «живые» идеи, касающиеся работы менеджера по созданию высокоэффективных команд, групп или бригад из производственных кадров и решению вопросов о лидерстве. Кен Бланшар в соавторстве с Дональдом Керью и Юнайс Паризи-Керью, расскажут вам, что любой коллектив на пути к становлению по-настоящему эффективной команды проходит четыре этапа развития:

  1. ориентация
  2. разочарование
  3. интеграция
  4. производство
    Затем авторы объяснят, как руководитель может помочь любому коллективу быстро и безболезненно достичь максимальной эффективности. Эта книга станет полезным пособием для каждого, кто работает с людьми и хочет объединить их в сплоченную, высокопроизводительную команду.
Кен Бланшар, Дональд Керью, Юнайс Паризи-Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду»

Кен Бланшар, Дональд Керью, Юнайс Паризи-Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду»
Издательство: «Попурри», — 2012

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru, бумажную книгу в Лабиринте.

Введение

И снова конспект по книге Кена Бланшара. На этот раз одноминутный менеджер строит команду.

Характеристики высокоэффективной команды

  1. Предназначение и ценности
  2. Результативность
  3. Оценка и признание
  4. Дееспособность
  5. Удовлетворение
  6. Коллективизм
  7. Творческий подход

Предназначение и ценности

  1. Команда следует предназначению своего существования. Члены команды знают, в чем заключается работа команды, и понимают, почему она важна;
  2. Общие ценности и нормы содействуют цельности команды и сотрудничеству в ней;
  3. Конкретные цели команды ясны, достаточно трудны, согласованы и соответствуют ее предназначению;
  4. Стратегии достижения целей ясны и согласованы;
  5. Ясны индивидуальные роли и понятна их связь с предназначением и целями команды.

Результативность

  1. Команда постоянно добивается значительных результатов; всякое дело доводится до конца;
  2. Команда придерживается высоких стандартов производительности и качества;
  3. Команда учится на ошибках и постоянно совершенствуется;
  4. Навыки решения проблем и принятия решений помогают преодолевать трудности и способствуют творчеству;
  5. Команда по мере надобности координирует свои усилия с другими командами, с поставщиками и потребителями.

Оценка и признание

  1. Индивидуальные и командные достижения оцениваются по заслугам руководителями и членами команды;
  2. Члены команды считают свои личные достижения вкладом в общее дело;
  3. Вклад команды в дело всей организации признается и ценится последней;
  4. Члены команды чувствуют, что их высоко ценят в коллективе;
  5. Команда отмечает успехи и важные вехи в своем развитии.

Дееспособность

  1. Общие ценности и нормы поведения стимулируют инициативу, активное участие и творчество;
  2. Команде доступна вся необходимая для работы деловая и иная информация;
  3. Команда в разумных пределах обладает полномочиями принимать решения и действовать;
  4. Для поддержки развития коллектива и повышения квалификации его членов им доступна вся имеющаяся в организации материальная база;
  5. Команда содействует непрерывному росту и развитию всех своих членов.

Удовлетворение

  1. Члены команды уверены в себе, полны энтузиазма в отношении деятельности команды и всей душой стремятся к успеху;
  2. Команда поощряет как трудолюбие, так и общие развлечения;
  3. Члены команды гордятся ее работой;
  4. Среди членов команды сильны доверие и коллективизм;
  5. Члены команды заботятся друг о друге и помогают друг другу.

Коллективизм

  1. Поощряются и учитываются различные идеи, мнения, чувства и взгляды всех членов команды;
  2. Члены команды внимательно прислушиваются к своим товарищам — для того чтобы понять, а не вынести осуждение;
  3. Методы преодоления конфликтов и нахождения точек соприкосновения всем понятны;
  4. Уважаются культурные и физические различия, включающие расу, национальную принадлежность, пол, возраст и т. д.;
  5. Честная и заботливая обратная связь помогает членам команды осознавать свои сильные и слабые стороны.

Творческий подход

  1. Члены команды делят ответственность за развитие команды, а также руководство ею;
  2. Преодолевая трудности, команда использует уникальные таланты и способности своих членов;
  3. Члены команды при необходимости изменяют командный стиль поведения на поддерживающий, и обратно;
  4. Команда постоянно изучает новые формы деятельности и адаптируется к переменам;
  5. Готовность к просчитанному риску поощряется. Ошибки воспринимаются как благоприятная возможность на них учиться.

Что отслеживать в коллективах

  1. Общение и участие
  2. Принятие решений
  3. Конфликты
  4. Лидерство
  5. Цели и роли
  6. Нормы коллективной жизни
  7. Решение проблем
  8. Моральный климат
  9. Индивидуальное поведение

Стадия 1 — Ориентация

Характеристики

  1. Умеренный энтузиазм
  2. Высокие, зачастую нереалистичные ожидания
  3. Обеспокоенность относительно ролей и приятия со стороны других членов команды, недоверие и требовательность к ним
  4. Осторожность, учтивость и конформизм в поведении
  5. Отсутствие ясности в отношении предназначения, целей, норм, ролей, структуры (принципов совместной работы)
  6. Необходимость в руководстве и поддержке сверху
  7. Некоторая неопределенность границ полномочий

Потребности

  1. Общее понимание миссии коллектива
  2. Согласование ролей, целей и эталонов
  3. Согласование полномочий и ответственности при принятии решений
  4. Согласование структуры и границ — как и кем, будет выполняться работа, сроков, задач и требуемых навыков
  5. Информация о доступных ресурсах
  6. Близкое знакомство с остальными членами коллектива, чтобы можно было использовать их разнообразные способности и укреплять личные связи

Основные проблемы, требующие решения

  1. Личное благополучие
  2. Взаимное приятие
  3. Доверие

Стадия 2 — Разочарование

Характеристики

  1. Расхождение между ожиданиями и действительностью
  2. Замешательство и раздражение по поводу ролей и целей
  3. Неудовлетворенность зависимостью от начальства
  4. Проявления разочарования
  5. Формирование фракций
  6. Ощущение некомпетентности, растерянность, неуверенность в себе
  7. Конкуренция за власть, авторитет и внимание
  8. Низкий уровень доверия
  9. Некоторое продвижение к результатам

Потребности

  1. Прояснение перспектив
  2. Переопределение миссии, ролей, целей и структуры
  3. Пересмотр отношения к ценностям и ролям
  4. Развитие навыков работы в коллективе
  5. Развитие процессов общения, в том числе умения слушать, непредвзято обмениваться информацией, сглаживать конфликты и решать проблемы
  6. Умение ценить различия
  7. Доступ к информации и ресурсам
  8. Моральная поддержка
  9. Признание успехов
  10. Открытое и честное обсуждение проблем, в том числе эмоциональных личностных конфликтов
  11. Взаимная отчетность и ответственность

Основные проблемы, требующие решения

  1. Власть
  2. Контроль
  3. Конфликты

Стадия 3 — Интеграция

Характеристики

  1. Возросшая ясность ролей, целей, задач и структуры и укрепление приверженности им
  2. Возросшая приверженность коллективным нормам и ценностям
  3. Рост производительности
  4. Рост доверия, спаянности, гармонии и взаимного уважения
  5. Готовность делиться ответственностью, руководством и контролем
  6. Понимание и умение ценить различия
  7. Использование «коллективного» языка — «мы» вместо «я»
  8. Тенденция к избежанию конфликтов

Потребности

  1. Интеграция коллективных и индивидуальных ролей и целей, норм и структуры
  2. Дальнейшее развитие навыков
  3. Побуждение к высказыванию различных точек зрения ради дальнейшего развития навыков решения проблем
  4. Дальнейшее укрепление доверия и позитивных отношений
  5. Общая ответственность за руководство командой и ее функционирование
  6. Сосредоточение на росте продуктивности
  7. Умение оценивать опыт и учиться на нем
  8. Признание и празднование успехов

Основные проблемы, требующие решения

  1. Обобществление контроля
  2. Избежание конфликтов

Стадия 4 — Производство

Характеристики

  1. Ясные предназначения, цели, ценности и роли
  2. Результативность и высокие стандарты работы
  3. Признание и высокая оценка индивидуальных и командных достижений
  4. Высокий уровень полномочий, высвобождающий коллективную энергию и ведущий к непрерывному совершенствованию
  5. Удовлетворенность членов коллектива и высокий моральный дух
  6. Общение в коллективе строится на доверии, взаимоуважении и открытости
  7. Творческий подход и гибкость в методах руководства позволяют команде преодолевать все новые испытания

Потребности

  1. Дальнейшее сосредоточение на производстве
  2. Новые испытания
  3. Признание заслуг и празднование командных успехов
  4. Индивидуальное признание
  5. Разумная широта полномочий при принятии решений

Основные проблемы, требующие решения

  1. Новые испытания
  2. Непрерывный рост и обучение

Вывод

Рекомендую прочитать всем, кто строит команды. Очень хорошая книга.

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз Одноминутный менеджер и обезьяны

Аннотация

Обезьяны в этой книге — символ назойливых мелких второстепенных проблем, незаслуженно требующих решения в первую очередь, на что менеджер потратит массу усилий и времени, если пренебрежет бдительностью и разборчивостью.

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и обезьяны»

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и обезьяны»
Издательство: «Попурри», — 2012

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon, бумажную книгу в FLIP или Лабиринте.

Введение

Продолжаем цикл конспектов по книгам Кена Бланшара. Сегодня книга, которая перевернет ваше представление о делегировании полномочий. Под обезьянами в книжке подразумеваются не люди, не проекты, даже не сами проблемы. Под обезьянами подразумеваются ходы в осуществлении проекта и решении проблемы.
Это история о суетливом менеджере, который упорно и долго трудился, но никак не мог справиться со всей той работой, которую ему нужно было делать. Когда он научился управлять обезьянами, то понял: не следует отнимать инициативу у своих работников, чтобы они сами могли заботиться о своих обезьянах и кормить их. Он научился более эффективно работать со своим начальством и отвечать требованиям организации в целом. Показатели работы его отдела разительным образом улучшились, как и перспективы его служебного роста. Если вы ощущаете себя задавленным проблемами, которые порождены другими людьми, то эта книга способна изменить вашу жизнь.

4 правила управления обезьянами:

Правило 1. Описание. Следующие ходы конкретизируются

Под  этим правилом подразумевается, что начальник и подчиненный не должны расходиться, пока не будут описаны все ходы подчиненного для выполнения задачи

Правило 2. Принадлежность. Каждая обезьяна поручается своему хозяину

Под этим правилом подразумевается, что диалог между подчиненными и начальником не должен прекращаться, пока каждая обезьяна не будет передана своему хозяину. Необходимо максимально возможно делегировать задачи и оставлять только тех обезьян, с которыми могу справиться только Вы.

Правило 3. Страхование. Каждая обезьяна должна быть застрахована

В этом правиле рассматриваются два страховых полюса:

  1. «Сначала предлагайте, потом действуйте»
  2. «Сначала действуйте, потом предлагайте»
    Страховка первого уровня предназначена для задач при решении которых сотрудник может ошибиться и ошибка повлечет серьезные последствия. В этом случае необходимо требовать от подчиненных план действий, шагов, который необходимо одобрить до начала работы. Необходимо иметь шанс заблаговременно задуть спичку, прежде чем здание может сгореть.
    Страховка второго уровня предназначена для обезьян, с которыми подчиненные могут справиться самостоятельно без вмешательства начальника.
    При этом страховой полис можно сменить, опираясь на принципы:
  3. «Не вмешивайтесь по мере возможности»
  4. «Вмешивайтесь по мере необходимости»

Правило 4. Контроль

Контроль — каждая обезьяна должна иметь срок выполнения и место контроля (отчетности).

Цитаты

«Чем в большей степени вы избавляйтесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появится на ваших подчиненных»
«Вы как пилот, который блестяще садит самолёт не на том аэродроме»
«Лучший способ развить чувство ответственности в людях — наделить их ответственностью»
«Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчинённым не хватает работы»
«Вы можете считать себя хорошим руководителем, есть отдел в состоянии какое-то время работать без вас»

Вывод

Стоит ли читать? Обязательно! Эта книга поможет избавиться от чужих обезьян (задач), которые нам каждый день сажают на плечи люди вокруг. Вообщем всем менеджерам и лидам книжку нужно обязательно прочесть. Читается легко, прочитал за вечер. Так же как и принципы одноминутного менеджера буду обязательно использовать.

Ctrl + ↓ Ранее