Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

7 заметок с тегом

менеджмент

Роб Ингланд Овладевая ITIL. Скептическое руководство для ответственных лиц

Аннотация

Эта книга рекомендуется к прочтению всем ответственным лицам, как связанным с ИТ. так и не связанным, вовлеченным в принятие решений в отношении ITIL-проектов или просто встречающим слова вроде «ITIL» или «Сервис-менеджмент» в своем бюджете. Здесь вы найдете информацию, которой никогда не увидите в ITIL и родственных публикациях, и которую вам не расскажут ITSM-консультанты и ITIL-тренеры.
Книга написана понятным языком, и написал ее независимый критически настроенный эксперт. Прочитайте ее, чтобы лучше понимать ITIL и связанные дисциплины. Или просто прочтите 104 рекомендации, они специально выделены, чтобы вам было удобнее. Самые занятые могут ограничиться четырьмя контрольными списками в конце книги.

Роб Ингланд Овладевая ITIL. Скептическое руководство для ответственных лиц

Роб Ингланд «Овладевая ITIL. Скептическое руководство для ответственных лиц»
Издательство: «Гаятри/Livebook», — 2011

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в Cleverics.

Введение

В продолжении книги Роба Ингланда Введение в Реальный ITSM, описанной ранее прочитал буквально за день еще одну книгу этого автора — Овладевая ITIL. Скептическое руководство для ответственных лиц. Для начала напомню: ITIL — основной свод знаний в области управления ИТ-услугами. Вы наверно слышали как во многих крупных компаниях и банках внедряют процессы отстроенный по ITIL, как существует море консультантов, которые могут помочь вам внедрить. Эта книга говорит о том, что не все так просто. ITIL далек от совершенства, в нем есть ошибки, неточности и разночтения. При этом всегда надо помнить, что это инструмент, которые нужно правильно и вовремя применять. В книге изложен трезвый взгляд на ITIL: честный, непредвзятый. Книга написана живым языком.

Управление услугами

Сервис-менеджмент предполагает, что всё планирование и управление в ИТ должно основываться на потребностях бизнеса и ИТ-услугах, которые бизнес потребляет, — то есть на результатах работы ИТ для пользователей, а не на технологиях, используемых для формирования этих результатов. Ориентация на заказчика — подход, весьма популярный в других, не-ИТ, отраслях — стала основой для новой информационной эры. Можно нарисовать матрицу, в которой технологии будут пересекаться с предоставляемыми бизнес-услугами. Сервис-менеджмент поворачивает ИТ-службу на 90 градусов, обращая её лицом к заказчикам и заставляя управлять услугами для бизнеса, а не технологиями. Иначе говоря, сервис-менеджмент — это подход, при котором персонал ИТ (а на самом деле — любой поставщик услуг), сначала думает о том, что важно потребителям услуг, а уже затем определяет, что для этого требуется на уровне технологий и систем. Обычно потребителям гораздо важнее, что они получают на выходе, а не то, какими средствами это было произведено.

Альтернативы ITIL

Модификации и альтернативы:

  1. Библиотека ITSM (ITSM Library), издаваемая itSMF. Исторически так сложилось, что itSMF одобрил и выпустил множество книг, в основном написанных авторами из Нидерландов, так или иначе связанных с ITIL общим содержанием, но обычно более доступных и содержательно, и финансово.
  2. MOF от компании Microsoft, разумеется, в значительной степени сфокусирован на управлении в Windows-среде. MOF немного отличается от ITIL(довольно необычно наблюдать эту компанию выпускающей что-то специфическое, отступающее от общепринятого подхода). В 2008 году вышла новая, четвертая версия MOF, бесплатно доступная на условиях лицензии Creative Commons.
  3. Универсальный свод знаний по управлению услугами (USMBOK) — действительно довольно масштабный свод знаний со сложной историей, но и со своими сторонниками и энтузиастами. Вводное руководство по USMBOK5 пригодится тем, кому нужен профессиональный независимый обзор ITSM,не привязанный к ITIL.
  4. Руководство, выпущенное Help Desk Institute, описывает ITSM с точки зрения службы поддержки, что, в общем, неудивительно.
  5. COBIT2 — чрезвычайно подробный и широко используемый контрольный список для аудита, с недавних пор применяемый, в частности, для контроля соответствия требованиям закона Сарбейнса-Оксли (SOX).

CMDB не бывает

CMDB — это централизованное хранилище информации обо всех объектах, управляемых ITIL, и связях между ними. CMDB описывается ITIL, начиная с самой первой версии. Из ITIL2 было непонятно, является ли CMDB единым физическим хранилищем. В ITIL3 явно сказано, что не является, кроме тех мест в тексте, где это по-прежнему непонятно. Рекомендации:

  1. Убедитесь, что управление конфигурациями использует прагматический подход, собирая необходимый минимум данных.
  2. Маловероятно, что начинать использование ITIL стоит с построения CMDB. Убедитесь, что начали с более важных вещей.
  3. Начните с каталога услуг : сформируйте его техническую версию для персонала ИТ. В этом техническом каталоге укажите ключевые КЕ, поддерживающие каждую услугу. Если персонал ИТ заслужил новую игрушку, внесите услуги в систему Service Desk и свяжите их с ключевыми КЕ. Но держите эту игрушку под строгим родительским контролем: она должна сохранять управляемость за разумные деньги. Возможно, в этот момент вы подойдёте к CMDB на максимально возможное расстояние.

Изменения культуры

Главным результатом ITIL-проекта является изменение в отношении к своей работе со стороны сотрудников ИТ, а иногда — и отношения пользователей к работе сотрудников ИТ. Измерить их трудно. Основные подходы здесь — оценка обратной связи заказчиков и/или культурный аудит. Обратную связь легко собрать, документировать и понять, с аудитом всё это сделать сложнее. Существуют консультанты (не ИТ), способные измерить настроения и мысли в вашей организации с множества точек зрения и тем самым создать точки отсчёта для дальнейшего сравнения.

Как добиться успеха

Ответьте на четыре простых вопроса, чтобы решить, такая ли уж это хорошая идея — внедрять ITIL? Все предлагаемые связанные с ITIL инициативы должны пройти четыре уровня проверки:

  1. Потребность/требование/проблема — У нас есть причина?
  2. Ожидаемые выгоды — Оно того стоит?
  3. Соответствие нашим планам, в частности — бизнес-стратегии -Это именно то, на чем нам следует сосредоточиться, и прямо сейчас?
  4. Место инициативы в портфеле проектов (вы ведь управляете портфелем проектов, верно?) — Проект может успешно пройти предыдущие проверки, но является ли он лучшим (оптимальным) способом потратить ресурсы? Или бизнес больше выиграет, если мы используем деньги и людей в другом месте?

Эти критерии работают как для ITIL, так и для любого другого проекта.

Какие нужны инструменты?

Service Desk
В теории подойдет и Excel, но на практике всем требуется средство отслеживания заявок — инцидентов, проблем и изменений. Эти три типа должны быть отдельными объектами, а не подвидами одного объекта. Неважно, что говорит поставщик. В ней должна храниться информация об активах, и заявки должны связываться с активами. Должна быть информации о пользователях, и заявки должны связываться с пользователями. Если активы тоже связываются с пользователями — отлично. Заявки должны передаваться между группами и отдельными исполнителями. Очень важна база знаний: возможность сохранять, находить и повторно применять решения силами пользователей и персонала ИТ. Поддержка потоков работ — отличное дополнение. Она позволяет определять стандартные последовательности действий для типовых инцидентов, проблем и изменений.

Управление активами
Лучше, если управление активами будет интегрировано в систему Service Desk, но возможно и использование отдельных от Service Desk решений.

CMDB
Об этом сказано достаточно. Скорее всего, она вам не нужна, ибо:

  1. у вас есть Service Desk и управление активами;
  2. управление сетями контролирует работу сети;
  3. кто-то учитывает закупки и договоры;
  4. актуальный каталог содержит перечень ключевых северов и баз данных.

Управление событиями
Если у вас нет единого центра управления, из которого видно, что случается с вашими серверами, сетями, хранилищами, базами данных и другими важными объектами, он вам нужен. Он должен уметь отправлять оповещения кому-то куда-то. Хорошо, если на основе некоторых оповещений в системе Service Desk автоматически регистрируются инциденты.

Мониторинг в точке потребления
Самый быстрый, результативный и недорогой способ измерения производительности и доступности — это агент, установленный на некоторых рабочих станциях, измеряющий время прохождения транзакций, отклика интерфейсов и другие показатели в точке потребления. Сделайте такую систему приоритетной задачей при организации мониторинга.

Каталог услуг
Любой текстовый редактор справится с задачей формирования каталога. Не покупайтесь на рекламу мега-инструментов, они только ограничат возможности форматирования.

Управление проектами
Не пытайтесь управлять проектами в системе Service Desk. Используйте специализированные инструменты. Существуют бесплатные — как в сети, так и устанавливаемые.

Управление исходным кодом
Часто это оказывается полезным приобретением — как для службы эксплуатации, так и для разработчиков. Разработчикам может потребоваться только контроль версий и сборок. Полный жизненный цикл включает в себя построение релизов, контролируемое развертывание в
продуктивной среде, и вообще перемещение между средами.

Отчётность
Почти у всех ИТ-служб есть универсальное средство генерации отчётов. Вам захочется собирать данные из таких средств и лепить из них отчётность о качестве услуг (и пока вы не научитесь это делать, не обещайте заказчикам отчётность в качестве параметра в SLA).
Будьте проще. Системы, которые не обеспечивают значимую автоматизацию процесса, или не повышают рациональность, или производительность, только повышают затраты и риски.
Интеграция — не самоцель. Не надо ради неё совершать подвигов, коль скоро инциденты, проблемы, изменения, активы и пользователи каким-то образом связаны в ваших системах.

Вывод
Самое главное и интересное, что книга не старается вас использовать ITIL. Автор описал возможные подходы к управлению ИТ и читатель сам решит выбрать ему ITIL, MOF, COBIT или изучать все это. В книге описаны различия и преимущества этих подходов. Книга, что называется «must read» для любого ИТ-менеджера. В книге интересно преподнесены особенности человеческой психологии и логики, свойственны для участия абсолютно в любом проекте изменений. Так же в книге много примеров и практических шагов, которые необходимо реализовывать при улучшении ИТ-процессов в вашей организации.

Роб Ингланд Введение в Реальный ITSM

Аннотация

Эта книга — для тех, кто работает в ИТ и для тех, для кого работают те, кто работает в ИТ. Эта книга не про ITIL. Честно. Real ITSM — это ироничный сатирический взгляд на то, во что могут превратиться реальные практики ITSM, и чем они отличаются от идеализированных представлений, описанных в ITIL, или COBIT, или ISO20000, или...
Как и «настоящее живое пиво», Real ITSM — подлинная, без прикрас, практика, не отягощенная всякими маркетинговыми штучками, ароматизаторами, улучшителями и консервантами.
Шутя мы можем открыть и изучить некоторые нестыковки между идеальным миром, описанным в умных книжках, и реальностью ИТ сервис менеджмента.

Роб Ингланд Введение в Реальный ITSM

Роб Ингланд «Введение в Реальный ITSM»
Издательство: «Гаятри/Livebook», — 2010

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в Cleverics.

Введение

Книга была приобретена по рекомендации бывшего руководителя и прочитана на одном дыхании в течении одного дня. Эта книга на мой скромный взгляд настоящий шедевр. Real ITSM рассказывает о том, как устроено управление ИТ-услугами на самом деле. Поэтому не надо ждать от Real ITSM ничего хорошего. Real ITSM — книга сатирическая. В ней многим досталось — и тем, кто пишет умные книги вроде ITIL, и тем кто пытается слепо этим книгам следовать, и тем, кто строит на этом бизнес. При этом примеры и практики, описанные в ней, настолько реальны, что и возразить-то на все эти насмешки и издёвки особенно нечего.
Real ITSM — книга для подготовленной аудитории. Многие шутки понятны только тем, кто работает в области ITSM, читал ITIL, сдавал экзамены и проходил (проводил) аудит по ISO 20000. И все это — не один раз. Некоторые — тем, кто хорошо знает английский язык. Но большинство — всем, кто работает в ИТ и так или иначе пострадал от проектов «внедрения ITSM».
Даже сложно добавить, что — либо к вышенаписанному. Поэтому я просто приведу несколько запоминающихся моментов из книги для вашего понимания о том, о чем эта книга и как она написана. Надеюсь, стеб, и сатира этой книги будет ясна, и все поймут, что так, как описано в книге делать не надо.

Реакция на сервис

Один их наиболее важных документов в деле построения отношений между ИТ и бизнесом — Каскад сервисов. Это перечень предоставляемых сервисов с указанием их взаимозависимостей. Чем больше зависимостей у сервиса, тем больше условий придется выполнить заказчику для доступа к сервису. Оптимальное состояние — сервис, зависящий от других сервисов или ресурсов, которые в свою очередь требуют своих сервисов, и так далее — целый водопад каскадных условий, обрушивающихся на пользователя (отсюда и название). Верно организованный каскад сервисов обеспечивает практически нулевую вероятность запуска сервиса в работу. Правильно составленный контракт, в свою очередь, позволяет ИТ продолжать выставлять счета и получать по ним оплату.

Спрос на сервисы

Реальный департамент ИТ понимает, что, несмотря на все усилия, некоторые сервисы неизбежны, обычно по политическим соображениям. В таких случаях мы применяем три стратегических принципа (так называемые Три П). Проектирование отказов — Где возможно, сделайте отказ от сервиса частью проекта. Пролонгация — Индустрия ИТ создала множество эффективных способов продления проектов, все здесь и не перечислить. Перевод (Перенос) — Ни один проект не заканчивается, как было задумано. Если действовать аккуратно, результат может оказаться гораздо ближе к тому, что-бы соответствовать требованиям департамента ИТ.

Приручение сервисов

Имя, присваиваемое сервису, основывается на терминологии, понятной только ИТ — например, используется сетевое имя сервера, на котором сервис вертится. Цель Маркировки — обеспечить безопасность и конфиденциальность коммуникаций в службе эксплуатации. Персонал эксплуатации должен быть обучен забывать все прочие имена, данные сервисам. Поскольку сервис был спроектирован без каких-либо средств мониторинга и метрик,служба эксплуатации отпускает его в продуктивную среду, в дикий опасный мир, где он будет жить и развиваться в основном без её участия и внимания. Это снижает нагрузку на системы и высвобождает время сотрудников для переконфигурирования устройств, изучения новых технологий и выступлений на конференциях вендоров.

Пестование сервисов

Функции Пестования сервисов:

  1. минимизация негативного влияния на департамент
  2. переназначение или размывание ответственности
  3. снижение ущерба репутации
  4. снижение активности пользователей до приемлемого уровня.

Постоянная оценка сервисов
Постоянная оценка сервисов Real ITSM (Continual Service Assessment, CSA) даёт возможность получить существенное финансирование для измерения уровня сервисов, что помогает загрузить персонал, поддерживать удовлетворённым руководство и отвлекать заказчиков. CSA также даёт возможность проведения постоянной оценки зрелости, что поддерживает экономическую состоятельность консультантов. Очень важно поддерживать Паразитов (также именуемых Партнерами) в расслабленном состоянии. Они владеют существенной долей интеллектуальной собственности ИТ-организаций. Ещё они обеспечивают доступ к высшему руководству, невозможный при использовании других методов, и недостающую нам убедительность в общении с ним.

Вывод

Давно так не смеялся, читая книгу. Стеб классный. Правда практической пользы особо не несет. В основном предостерегает. Рекомендую всем кто связан с менеджментов в IT.

Ассен и др. Ключевые модели менеджмента

Аннотация

Скорее всего, вы уже слышали о бережливом подходе, SWOT-анализе и ключевых компетенциях. А что вы думаете об анализе рисков и вознаграждений, инновационном цикле и стратегическом планировании человеческого капитала? Даже если вы слышали об этих моделях, действительно ли вы знаете, что они собой представляют и как вы могли бы их применить на практике? В этом переработанном издании бестселлера «Ключевые модели менеджмента» описываются 60 моделей менеджмента. По каждой ключевой модели дается руководство, когда и как этой моделью лучше всего воспользоваться, указываются степень реальной работоспособности модели, ее преимущества и недостатки. Книга содержит множество иллюстраций, помогающих понять сущность предложенных моделей. Независимо от вашего опыта и имеющихся знаний, эта книга познакомит вас с десятками новых способов, помогающих сделать ваш бизнес лучше. Для менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется моделями менеджмента.

Ассен и др. Ключевые модели менеджмента

Ассен и др. Ключевые модели менеджмента
Издательство: «Бином. Лаборатория знаний», — 2013

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon или ЛитРес, бумажную книгу в FLIP или Ozon.

Введение

В книге описаны как довольно распространённые модели менеджмента, такие как матрица BCG, SWAT — анализ, принцип Парето, пять сил Портера, гемба и так далее, так и достаточно редко встречающиеся, во всяком случае, для меня. Например: Модель роста Грейнера, ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы, теории Е и О Бира и Нориа и другие.
Книга включает три части:

  1. Стратегические модели (позиционирование / цели). Эти модели полезны при анализе и планировании стратегической позиции компании.
  2. Тактические модели (проектирование / организация). Модели этого рода можно использовать для организации процессов, происходящих в компании, а также для распределения ресурсов. При анализе и создании совершенных организаций они помогают получить ответы на вопросы, начинающиеся со слова «как».
  3. Операционные модели (реализация / выполнение). Этими моделями можно воспользоваться для изменения компаний и для внедрения в них передового опыта. Они помогают получить ответы на вопросы «кто?», «что?» и «когда?»!
    Структура каждой модели включает в себя: общее описание модели, схемы моделей, когда следует применять модели, как следует пользоваться моделью, выводы, литература.
    Делать конспект на все 60 моделей, на мой взгляд, не целесообразно, поэтому выбрал несколько моделей не столь заезженных на мой взгляд.

Часть I. Стратегические модели

Модель роста Грейнера помогает выявлять проблемы, с которыми, скорее всего, столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут. Модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.

Модель роста Грейнера

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы. М. Трейси и Ф. Вирсема утверждают, что существуют три ценностные дисциплины, наличие которых позволяет компании приносить пользу своим потребителям:

  1. операционное совершенство, достигаемое в ходе оптимизации текущих расходов;
  2. лидерство по продукции, позволяющее предлагать на рынке лучший продукт (лучший технически и с использованием новейших технологий), а самое главное — быть первым, кто его таким предлагает;
  3. близость к потребителям, благодаря которой компания может предлагать им лучшее в целом решение; этого можно добиться, если внимательно относиться к запросам своих клиентов и оперативно на них реагировать.
Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы. М. Трейси и Ф. Вирсема

Часть II. Тактические модели

Теории Е и О Бира и Нориа. Теория Е — создание экономической ценности, величину которой часто выражают в виде акционерной стоимости. Теория О — формирование у персонала компании способностей, позволяющих ему реализовать выбранную стратегию и учиться разбираться в вопросах эффективности изменений.

Теории Е и О Бира и Нориа. Теория Е

Модель закупок Кралича применяется для определения подходящей стратегии закупок товара (услуги), позволяющей оптимизировать соотношение расходов и рисков. Основная идея модели — «минимизация уязвимости поставок и достижение максимально возможной потенциальной покупательной способности».

Модель закупок Кралича

Часть III. Операционные модели

Сбалансированная система показателей была предложена P. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г., как альтернатива традиционным приемам оценки деятельности. При использовании традиционных приемов все внимание уделялось только финансовым показателям, а выводы делались лишь на основе прошлых результатов деятельности компании. Сбалансированная система показателей — это метод нисходящего (сверху вниз) анализа, по результатам которого для компании формулируются основные задачи и цели. Выбор основных факторов, применяемых в каждой базовой составляющей этой системы (здесь они называются перспективами), зависит от миссии и видения компании, которые совместно определяют ее долгосрочное видение. Благодаря такому подходу компания может отслеживать свои задачи, стратегию и цели (вести мониторинг) и при необходимости оперативно вносить корректировки.

Сбалансированная система показателей

Карта потока создания ценности. При бережливом подходе компания основное внимание уделяет повышению потребительской ценности и устранению шагов, не добавляющих ценности (потерь). Карта потока создания ценности используется в компаниях, в которых внедрена философия бережливого подхода. На эту карту наносятся, а затем анализируются виды деятельности, добавляющие и не добавляющие потребительскую ценность товару, а также выделяются отдельные шаги в информационных потоках и процессах. Другими словами, такая карта наглядно демонстрирует, какие виды деятельности повышают потребительскую ценность товара, а какие нет. Благодаря своей жесткой структуре, этот метод часто помогает значительно оптимизировать работу и выявить виды деятельности, которые нужны для этого.

Карта потока создания ценности

Вывод

В книге кратко и ясно изложено очень много полезной информации. Модели описаны максимально насколько возможно и нужно на мой взгляд. Стоит прочитать однозначно.

Ctrl + ↓ Ранее