Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

7 заметок с тегом

лидерство

Кен Бланшар, Марк Миллер Секрет. Что знают и делают великие лидеры

Аннотация

Рано или поздно любой начальник, будь то президент международной корпорации или руководитель группы на общественных началах, задается вопросом: чем секрет великих лидеров? Рассказывая занимательную историю о работе рядового отдела одной компании, Кен Бланшар и Марк Миллер дают ответ на это непростой вопрос. Героиня книги, Дебби Брюстер, пытаясь спасти свою карьеру, волею случая становится участницей новой программы наставничества. К немалому удивлению она обнаруживает, что занятия с ней будет проводить не кто иной, как президент компании, Джефф Браун. Дебби решается задать своему новому учителю вопрос, который давно ее волнует: «В чем секрет великих лидеров?» Ответ Джеффа поражает Дебби до глубины души... Откройте для себя секрет великих лидеров. «Секрет» принесет пользу вам вашей компании и всем, кто нуждается в хорошем совете.

Кеннет Бланшар, Марк Миллер «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»

Кеннет Бланшар, Марк Миллер «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»
Издательство: «Претекст», — 2005

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon или ЛитРес.

Введение

Сегодня совсем небольшой конспект по очередной книге Кена Бланшара. В этот раз книга не про достижения и принципы одноминутного менеджера. Книга рассказывает о лидерстве и о секретах лидеров.

Лидерство — айсберг

Каждый взлет и каждое падение зависят от лидера.
Умение быть лидером не имеет никакого отношения к вашей должности.
Лидерство очень похоже на айсберг. Надводную часть видно хорошо, подводная же скрыта от глаз. Сейчас мы проверим, хорошо ли вы помните программу пятого класса по географии. Какую часть айсберга обычно видно над водой? Надводная часть составляет меньше 20 %. Характер, вернее его отсутствие, и сегодня по-прежнему остается бичом всех руководителей мира. Для эффективного лидерства необходимы определенные навыки, но и характер тоже. Многие считают, что могут стать прекрасными лидерами с одними только навыками. Другие — что станут великими лидерами, если только разовьют свой характер. И те и другие ошибаются. Нужны и навыки, и характер.

Лидерство -  айсберг

Лидер — СЛУГА

Главный вопрос, который должен неизменно тревожить вас: «Я лидер, который служит другим или только себе?».
Создание захватывающего Видения — главная привилегия и главная обязанность любого лидера. Ценности — это убеждения, формирующие наше поведение.

  1. Какова цель вашей команды?
  2. К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?
  3. Сколько ваших подчиненных смогли бы ответить на вопрос о том, что команда пытается достичь или чем стать?
  4. Какими ценностями, на ваш взгляд, должны руководствоваться ваши подчиненные?
  5. Каким образом вы можете передать свое Видение команде?

Смотреть в будущее
Ловить сотрудников и развивать их
Упорно совершенствоваться
Гордиться результатами и отношениями с людьми
Активировать ценности

Лидер должен найти время серьезно поразмыслить сегодня, чтобы завтра наступило.
Интересный совет для проведения собеседования: подготовьте список тех, к кому можно обратиться за рекомендациями о Вас как о руководителю. Необходимо быть откровенным и понимать, что некоторые из них могут отозваться о Вашем опыте руководства в прошлом не слишком уж хорошо.

Помогать людям раскрывать свои сильные стороны — одна из самых благодарных обязанностей лидера. Когда перестаешь учиться, перестаешь вести за собой. Во-первых, великие лидеры упорно совершенствуются на уровне личности. Они всегда интересуются новыми возможностями что-то узнать и чему-то научиться. Самые лучшие лидеры — школяры. Великие лидеры находят свой, особенный подход к обучению — некоторые читают, некоторые слушают записи, другие находят Наставников. Они делают все возможное, чтобы учиться всегда. Я думаю, правильно сказали: «Когда перестаешь учиться, перестаешь вести за собой»

Вывод

Книга мне понравилась меньше всех из книг Бланшара. Приведу только несколько интересных и полезных цитат:
Прибыль и финансовая уверенность — награда за хорошо сделанную работу.
Если успех — это результаты плюс отношения, то на пути к нему приходится рисковать некоторыми из них.
Нужно заслужить доверие своих сотрудников. Без этого вам не стать великим лидером.
Лучший учитель — это тот, кто знает, что сам еще не постиг все до конца.
Умение воспитать успешных последователей — отличительная черта великого лидера.

Кен Бланшар, Дональд Керью, Юнайс Паризи-Керью Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду

Аннотация

Концепция эффективно работающей команды сегодня имеет первостепенное значение для успешного функционирования организаций. В книге изложены «живые» идеи, касающиеся работы менеджера по созданию высокоэффективных команд, групп или бригад из производственных кадров и решению вопросов о лидерстве. Кен Бланшар в соавторстве с Дональдом Керью и Юнайс Паризи-Керью, расскажут вам, что любой коллектив на пути к становлению по-настоящему эффективной команды проходит четыре этапа развития:

  1. ориентация
  2. разочарование
  3. интеграция
  4. производство
    Затем авторы объяснят, как руководитель может помочь любому коллективу быстро и безболезненно достичь максимальной эффективности. Эта книга станет полезным пособием для каждого, кто работает с людьми и хочет объединить их в сплоченную, высокопроизводительную команду.
Кен Бланшар, Дональд Керью, Юнайс Паризи-Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду»

Кен Бланшар, Дональд Керью, Юнайс Паризи-Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду»
Издательство: «Попурри», — 2012

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru, бумажную книгу в Лабиринте.

Введение

И снова конспект по книге Кена Бланшара. На этот раз одноминутный менеджер строит команду.

Характеристики высокоэффективной команды

  1. Предназначение и ценности
  2. Результативность
  3. Оценка и признание
  4. Дееспособность
  5. Удовлетворение
  6. Коллективизм
  7. Творческий подход

Предназначение и ценности

  1. Команда следует предназначению своего существования. Члены команды знают, в чем заключается работа команды, и понимают, почему она важна;
  2. Общие ценности и нормы содействуют цельности команды и сотрудничеству в ней;
  3. Конкретные цели команды ясны, достаточно трудны, согласованы и соответствуют ее предназначению;
  4. Стратегии достижения целей ясны и согласованы;
  5. Ясны индивидуальные роли и понятна их связь с предназначением и целями команды.

Результативность

  1. Команда постоянно добивается значительных результатов; всякое дело доводится до конца;
  2. Команда придерживается высоких стандартов производительности и качества;
  3. Команда учится на ошибках и постоянно совершенствуется;
  4. Навыки решения проблем и принятия решений помогают преодолевать трудности и способствуют творчеству;
  5. Команда по мере надобности координирует свои усилия с другими командами, с поставщиками и потребителями.

Оценка и признание

  1. Индивидуальные и командные достижения оцениваются по заслугам руководителями и членами команды;
  2. Члены команды считают свои личные достижения вкладом в общее дело;
  3. Вклад команды в дело всей организации признается и ценится последней;
  4. Члены команды чувствуют, что их высоко ценят в коллективе;
  5. Команда отмечает успехи и важные вехи в своем развитии.

Дееспособность

  1. Общие ценности и нормы поведения стимулируют инициативу, активное участие и творчество;
  2. Команде доступна вся необходимая для работы деловая и иная информация;
  3. Команда в разумных пределах обладает полномочиями принимать решения и действовать;
  4. Для поддержки развития коллектива и повышения квалификации его членов им доступна вся имеющаяся в организации материальная база;
  5. Команда содействует непрерывному росту и развитию всех своих членов.

Удовлетворение

  1. Члены команды уверены в себе, полны энтузиазма в отношении деятельности команды и всей душой стремятся к успеху;
  2. Команда поощряет как трудолюбие, так и общие развлечения;
  3. Члены команды гордятся ее работой;
  4. Среди членов команды сильны доверие и коллективизм;
  5. Члены команды заботятся друг о друге и помогают друг другу.

Коллективизм

  1. Поощряются и учитываются различные идеи, мнения, чувства и взгляды всех членов команды;
  2. Члены команды внимательно прислушиваются к своим товарищам — для того чтобы понять, а не вынести осуждение;
  3. Методы преодоления конфликтов и нахождения точек соприкосновения всем понятны;
  4. Уважаются культурные и физические различия, включающие расу, национальную принадлежность, пол, возраст и т. д.;
  5. Честная и заботливая обратная связь помогает членам команды осознавать свои сильные и слабые стороны.

Творческий подход

  1. Члены команды делят ответственность за развитие команды, а также руководство ею;
  2. Преодолевая трудности, команда использует уникальные таланты и способности своих членов;
  3. Члены команды при необходимости изменяют командный стиль поведения на поддерживающий, и обратно;
  4. Команда постоянно изучает новые формы деятельности и адаптируется к переменам;
  5. Готовность к просчитанному риску поощряется. Ошибки воспринимаются как благоприятная возможность на них учиться.

Что отслеживать в коллективах

  1. Общение и участие
  2. Принятие решений
  3. Конфликты
  4. Лидерство
  5. Цели и роли
  6. Нормы коллективной жизни
  7. Решение проблем
  8. Моральный климат
  9. Индивидуальное поведение

Стадия 1 — Ориентация

Характеристики

  1. Умеренный энтузиазм
  2. Высокие, зачастую нереалистичные ожидания
  3. Обеспокоенность относительно ролей и приятия со стороны других членов команды, недоверие и требовательность к ним
  4. Осторожность, учтивость и конформизм в поведении
  5. Отсутствие ясности в отношении предназначения, целей, норм, ролей, структуры (принципов совместной работы)
  6. Необходимость в руководстве и поддержке сверху
  7. Некоторая неопределенность границ полномочий

Потребности

  1. Общее понимание миссии коллектива
  2. Согласование ролей, целей и эталонов
  3. Согласование полномочий и ответственности при принятии решений
  4. Согласование структуры и границ — как и кем, будет выполняться работа, сроков, задач и требуемых навыков
  5. Информация о доступных ресурсах
  6. Близкое знакомство с остальными членами коллектива, чтобы можно было использовать их разнообразные способности и укреплять личные связи

Основные проблемы, требующие решения

  1. Личное благополучие
  2. Взаимное приятие
  3. Доверие

Стадия 2 — Разочарование

Характеристики

  1. Расхождение между ожиданиями и действительностью
  2. Замешательство и раздражение по поводу ролей и целей
  3. Неудовлетворенность зависимостью от начальства
  4. Проявления разочарования
  5. Формирование фракций
  6. Ощущение некомпетентности, растерянность, неуверенность в себе
  7. Конкуренция за власть, авторитет и внимание
  8. Низкий уровень доверия
  9. Некоторое продвижение к результатам

Потребности

  1. Прояснение перспектив
  2. Переопределение миссии, ролей, целей и структуры
  3. Пересмотр отношения к ценностям и ролям
  4. Развитие навыков работы в коллективе
  5. Развитие процессов общения, в том числе умения слушать, непредвзято обмениваться информацией, сглаживать конфликты и решать проблемы
  6. Умение ценить различия
  7. Доступ к информации и ресурсам
  8. Моральная поддержка
  9. Признание успехов
  10. Открытое и честное обсуждение проблем, в том числе эмоциональных личностных конфликтов
  11. Взаимная отчетность и ответственность

Основные проблемы, требующие решения

  1. Власть
  2. Контроль
  3. Конфликты

Стадия 3 — Интеграция

Характеристики

  1. Возросшая ясность ролей, целей, задач и структуры и укрепление приверженности им
  2. Возросшая приверженность коллективным нормам и ценностям
  3. Рост производительности
  4. Рост доверия, спаянности, гармонии и взаимного уважения
  5. Готовность делиться ответственностью, руководством и контролем
  6. Понимание и умение ценить различия
  7. Использование «коллективного» языка — «мы» вместо «я»
  8. Тенденция к избежанию конфликтов

Потребности

  1. Интеграция коллективных и индивидуальных ролей и целей, норм и структуры
  2. Дальнейшее развитие навыков
  3. Побуждение к высказыванию различных точек зрения ради дальнейшего развития навыков решения проблем
  4. Дальнейшее укрепление доверия и позитивных отношений
  5. Общая ответственность за руководство командой и ее функционирование
  6. Сосредоточение на росте продуктивности
  7. Умение оценивать опыт и учиться на нем
  8. Признание и празднование успехов

Основные проблемы, требующие решения

  1. Обобществление контроля
  2. Избежание конфликтов

Стадия 4 — Производство

Характеристики

  1. Ясные предназначения, цели, ценности и роли
  2. Результативность и высокие стандарты работы
  3. Признание и высокая оценка индивидуальных и командных достижений
  4. Высокий уровень полномочий, высвобождающий коллективную энергию и ведущий к непрерывному совершенствованию
  5. Удовлетворенность членов коллектива и высокий моральный дух
  6. Общение в коллективе строится на доверии, взаимоуважении и открытости
  7. Творческий подход и гибкость в методах руководства позволяют команде преодолевать все новые испытания

Потребности

  1. Дальнейшее сосредоточение на производстве
  2. Новые испытания
  3. Признание заслуг и празднование командных успехов
  4. Индивидуальное признание
  5. Разумная широта полномочий при принятии решений

Основные проблемы, требующие решения

  1. Новые испытания
  2. Непрерывный рост и обучение

Вывод

Рекомендую прочитать всем, кто строит команды. Очень хорошая книга.

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз Одноминутный менеджер и обезьяны

Аннотация

Обезьяны в этой книге — символ назойливых мелких второстепенных проблем, незаслуженно требующих решения в первую очередь, на что менеджер потратит массу усилий и времени, если пренебрежет бдительностью и разборчивостью.

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и обезьяны»

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и обезьяны»
Издательство: «Попурри», — 2012

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon, бумажную книгу в FLIP или Лабиринте.

Введение

Продолжаем цикл конспектов по книгам Кена Бланшара. Сегодня книга, которая перевернет ваше представление о делегировании полномочий. Под обезьянами в книжке подразумеваются не люди, не проекты, даже не сами проблемы. Под обезьянами подразумеваются ходы в осуществлении проекта и решении проблемы.
Это история о суетливом менеджере, который упорно и долго трудился, но никак не мог справиться со всей той работой, которую ему нужно было делать. Когда он научился управлять обезьянами, то понял: не следует отнимать инициативу у своих работников, чтобы они сами могли заботиться о своих обезьянах и кормить их. Он научился более эффективно работать со своим начальством и отвечать требованиям организации в целом. Показатели работы его отдела разительным образом улучшились, как и перспективы его служебного роста. Если вы ощущаете себя задавленным проблемами, которые порождены другими людьми, то эта книга способна изменить вашу жизнь.

4 правила управления обезьянами:

Правило 1. Описание. Следующие ходы конкретизируются

Под  этим правилом подразумевается, что начальник и подчиненный не должны расходиться, пока не будут описаны все ходы подчиненного для выполнения задачи

Правило 2. Принадлежность. Каждая обезьяна поручается своему хозяину

Под этим правилом подразумевается, что диалог между подчиненными и начальником не должен прекращаться, пока каждая обезьяна не будет передана своему хозяину. Необходимо максимально возможно делегировать задачи и оставлять только тех обезьян, с которыми могу справиться только Вы.

Правило 3. Страхование. Каждая обезьяна должна быть застрахована

В этом правиле рассматриваются два страховых полюса:

  1. «Сначала предлагайте, потом действуйте»
  2. «Сначала действуйте, потом предлагайте»
    Страховка первого уровня предназначена для задач при решении которых сотрудник может ошибиться и ошибка повлечет серьезные последствия. В этом случае необходимо требовать от подчиненных план действий, шагов, который необходимо одобрить до начала работы. Необходимо иметь шанс заблаговременно задуть спичку, прежде чем здание может сгореть.
    Страховка второго уровня предназначена для обезьян, с которыми подчиненные могут справиться самостоятельно без вмешательства начальника.
    При этом страховой полис можно сменить, опираясь на принципы:
  3. «Не вмешивайтесь по мере возможности»
  4. «Вмешивайтесь по мере необходимости»

Правило 4. Контроль

Контроль — каждая обезьяна должна иметь срок выполнения и место контроля (отчетности).

Цитаты

«Чем в большей степени вы избавляйтесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появится на ваших подчиненных»
«Вы как пилот, который блестяще садит самолёт не на том аэродроме»
«Лучший способ развить чувство ответственности в людях — наделить их ответственностью»
«Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчинённым не хватает работы»
«Вы можете считать себя хорошим руководителем, есть отдел в состоянии какое-то время работать без вас»

Вывод

Стоит ли читать? Обязательно! Эта книга поможет избавиться от чужих обезьян (задач), которые нам каждый день сажают на плечи люди вокруг. Вообщем всем менеджерам и лидам книжку нужно обязательно прочесть. Читается легко, прочитал за вечер. Так же как и принципы одноминутного менеджера буду обязательно использовать.

Ctrl + ↓ Ранее