Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

6 заметок с тегом

Кен Бланшар

Ctrl + ↑ Позднее

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз Одноминутный менеджер и обезьяны

Аннотация

Обезьяны в этой книге — символ назойливых мелких второстепенных проблем, незаслуженно требующих решения в первую очередь, на что менеджер потратит массу усилий и времени, если пренебрежет бдительностью и разборчивостью.

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и обезьяны»

Кен Бланшар, Уильям Онкен, Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и обезьяны»
Издательство: «Попурри», — 2012

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon, бумажную книгу в FLIP или Лабиринте.

Введение

Продолжаем цикл конспектов по книгам Кена Бланшара. Сегодня книга, которая перевернет ваше представление о делегировании полномочий. Под обезьянами в книжке подразумеваются не люди, не проекты, даже не сами проблемы. Под обезьянами подразумеваются ходы в осуществлении проекта и решении проблемы.
Это история о суетливом менеджере, который упорно и долго трудился, но никак не мог справиться со всей той работой, которую ему нужно было делать. Когда он научился управлять обезьянами, то понял: не следует отнимать инициативу у своих работников, чтобы они сами могли заботиться о своих обезьянах и кормить их. Он научился более эффективно работать со своим начальством и отвечать требованиям организации в целом. Показатели работы его отдела разительным образом улучшились, как и перспективы его служебного роста. Если вы ощущаете себя задавленным проблемами, которые порождены другими людьми, то эта книга способна изменить вашу жизнь.

4 правила управления обезьянами:

Правило 1. Описание. Следующие ходы конкретизируются

Под  этим правилом подразумевается, что начальник и подчиненный не должны расходиться, пока не будут описаны все ходы подчиненного для выполнения задачи

Правило 2. Принадлежность. Каждая обезьяна поручается своему хозяину

Под этим правилом подразумевается, что диалог между подчиненными и начальником не должен прекращаться, пока каждая обезьяна не будет передана своему хозяину. Необходимо максимально возможно делегировать задачи и оставлять только тех обезьян, с которыми могу справиться только Вы.

Правило 3. Страхование. Каждая обезьяна должна быть застрахована

В этом правиле рассматриваются два страховых полюса:

  1. «Сначала предлагайте, потом действуйте»
  2. «Сначала действуйте, потом предлагайте»
    Страховка первого уровня предназначена для задач при решении которых сотрудник может ошибиться и ошибка повлечет серьезные последствия. В этом случае необходимо требовать от подчиненных план действий, шагов, который необходимо одобрить до начала работы. Необходимо иметь шанс заблаговременно задуть спичку, прежде чем здание может сгореть.
    Страховка второго уровня предназначена для обезьян, с которыми подчиненные могут справиться самостоятельно без вмешательства начальника.
    При этом страховой полис можно сменить, опираясь на принципы:
  3. «Не вмешивайтесь по мере возможности»
  4. «Вмешивайтесь по мере необходимости»

Правило 4. Контроль

Контроль — каждая обезьяна должна иметь срок выполнения и место контроля (отчетности).

Цитаты

«Чем в большей степени вы избавляйтесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появится на ваших подчиненных»
«Вы как пилот, который блестяще садит самолёт не на том аэродроме»
«Лучший способ развить чувство ответственности в людях — наделить их ответственностью»
«Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчинённым не хватает работы»
«Вы можете считать себя хорошим руководителем, есть отдел в состоянии какое-то время работать без вас»

Вывод

Стоит ли читать? Обязательно! Эта книга поможет избавиться от чужих обезьян (задач), которые нам каждый день сажают на плечи люди вокруг. Вообщем всем менеджерам и лидам книжку нужно обязательно прочесть. Читается легко, прочитал за вечер. Так же как и принципы одноминутного менеджера буду обязательно использовать.

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон Одноминутный менеджер

Аннотация

Эта книга детально описывает три практические техники менеджмента. В процессе чтения вы познакомитесь с некоторыми открытиями, которые помогут понять, почему эти предельно простые методы так хорошо работают. Наконец, вы поймете, как их можно применить к вашей собственной ситуации, и сможете: максимально упростить себе жизнь, успевать больше за меньшее время, избавиться от лишнего стресса, прийти к душевному равновесию. С помощью «Одноминутного менеджера» вы можете кардинально изменить свою жизнь. Эта система действует быстро. Она проста. Она работает.

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер»

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер»
Издательство: «Попурри», — 2013

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в FLIP, Лабиринте или Ozon.

Введение

Продолжая цикл конспектов по книгам Кена Бланшара, мы переходим наверно к самой известной его книге. Одноминутный менеджер крайне интересная парадигма и состоит всего из трех правил. Для удобного поиска все конспекты по книгам Кена Бланшара можно найти по ссылке. Книга написана в виде рассказа об интервью с одноминутным менеджером и его сотрудниками, раскрывая секреты.

Символ

Символ Одноминутного Менеджера — изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов — призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они — наши главные ресурсы.
Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.

Первый секрет: Одноминутные Цели

Одноминутная Целеустановка — первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, — мне и в голову не приходило, что это моя работа.
Одноминутный Менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более, чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.

Одноминутные Цели: резюме

Одноминутная Целеустановка предельно проста:

  1. Согласуйте свои цели.
  2. Определите, какие действия представляются наилучшими.
  3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.
  4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.
  5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и насколько ваше поведение соответствует вашей цели.

Второй секрет: Одноминутные похвалы

После Одноминутной Целеустановки менеджер остается в тесном контакте с сотрудником. Тесный контакт поддерживался двумя способами. Во-первых, он пристально следит за деятельностью сотрудника. Казалось, он всегда неподалеку. Во-вторых, он заставляет вести подробные записи своего прогресса и присылать ему их. Сначала думаешь, что он шпионит, не доверяет. Но потом я узнаешь от других его подчиненных, зачем он это делает. Он старается поймать на чем-нибудь хорошем. Всегда действует девиз: «Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно».
Что происходит, когда Одноминутный Менеджер ловит сотрудника на чем-нибудь хорошем? Тогда он раздает Одноминутные Похвалы. Когда он видит, что вы что-то сделали правильно, он подходит и кладет руку на плечо и дружелюбно касается вас — входит в контакт. Это показывает, что он заботится и желает успеха. Когда он входит в контакт, это длится одно мгновение, но еще раз подтверждает, что мы с ним на одной стороне. После этого он смотрит вам прямо в глаза и в точности говорит вам прямо в глаза и в точности говорит вам, что вы сделали правильно и как ему это приятно.

Одноминутные Похвалы: резюме

Одноминутная Похвала хорошо воздействует, когда вы:

  1. Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
  2. Хвалите людей, не откладывая.
  3. Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
  4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет организации и всем работающим в ней.
  5. Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
  6. Побуждайте их добиваться еще больших успехов.
  7. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

Третий Секрет: Одноминутные Выговоры

Узнав об ошибке, одноминутный менеджер сразу же приходит к сотруднику. Сначала он проверяет факты. Затем он может положить руку мне на плечо или просто обойти вокруг стола. Он смотрит прямо в глаза, и в точности говорит, что сотрудник сделал неправильно. Затем он дает понять, какие чувства это в нем вызывает: он рассержен, обеспокоен, разочарован или что-то еще. Это длится примерно 30 секунд, но иногда мне это кажется вечностью. Потом на несколько секунд наступает гробовое молчание, чтобы сотрудник проникся тем, что он сказал. Затем он смотрит в глаза и дает понять, насколько компетентной он считает сотрудника. Он делает все, чтобы стало понятно, что единственная причина, по которой он сердится, — его огромное уважение. Он говорит, что знает, насколько непохоже на сотрудника.

Одноминутные Выговоры: резюме

Одноминутный Выговор действенен тогда, когда вы:

  1. Заранее говорите людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.
    Первая половина выговора:
  2. Выговариваете людям сразу же после допущенной ими ошибки.
  3. Говорите им, что конкретно они сделали неправильно.
  4. Недвусмысленно говорите им, что вы чувствуете по поводу их ошибки.
  5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы они прочувствовали то, что испытываете вы.
    Вторая половина выговора:
  6. Пожимаете руки или иным образом даете понять, что вы на самом деле на их стороне.
  7. Напоминаете им, как высоко вы цените их.
  8. Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в данной ситуации.
  9. Понимаете, что, когда выговор завершен, он завершен навсегда.

Вывод

Книга легко читается. Наверно подходы, описанные в книге кажутся золотой пулей. Лично я для себя решил попробовать их в работе, а там посмотрим как пойдет. Ну и в качестве тезисов приведу цитаты из книги:
Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей
Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас
Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям»

Кен Бланшар Дар лидера. Как научиться влиять на людей

Аннотация

В книге излагаются основные идеи Бланшара в сжатом виде, так что даже самые занятые люди смогут найти время, чтобы прочесть ее полностью. Знакомьтесь с книгой и учитесь правильному отношению к людям, работе и жизни, влияйте на тех, кто вас окружает. Наконец, просто получайте удовольствие, впитывая в себя мудрость, которой проникнуты все книги Кена Бланшара.

Кен Бланшар «Дар лидера. Как научиться влиять на людей»

Кен Бланшар «Дар лидера. Как научиться влиять на людей»
Издательство: «Попурри», — 2015

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon или ЛитРес, бумажную книгу в FLIP, Лабиринте или Ozon.

Введение

Целый цикл конспектов по книгам Кена Бланшара я решил начать именно с  этой книги. В ближайшее время будет очень много конспектов именно книг этого автора. Книга эта, как и все остальные книги этого замечательного автора, достаточно короткие и очень легко читаются.

Дар лидера

Подмечать правильные поступки окружающих — очень мощное средство. К сожалению, большинство лидеров умеют ловить своих подчиненных только на плохом. Я всегда рекомендую руководителям выделять хотя бы час в день на то, чтобы наблюдать за сотрудниками и отмечать их успехи. Но я также напоминаю, что по-настоящему эффективна лишь предметная похвала. Просто ходить и называть всех молодцами бессмысленно. Когда вы ловите людей на хорошем, они испытывают чувство удовлетворения, а их мотивация растет. Главное, чтобы похвала была своевременной, конкретной и сопровождалась призывом и дальше действовать в том же духе.

Многие благонамеренные лидеры ждут, когда их подчиненные сделают что-то совершенно правильно, например закончат проект или достигнут цели, прежде, чем похвалить их. Проблема в том, что в таком случае они могут ждать вечно. «Совершенно правильное» поведение состоит из множества «приблизительно правильных» поступков. Лучше хвалить людей просто за то, что они добиваются прогресса. Чем больше вы заостряете внимание на том или ином поведении, тем чаще оно будет повторяться. Отмечать позитивное поведение и перенаправлять негативное — лучшее средство повышения производительности.

Когда у людей это получается, они гордятся собой. Они знают, что хорошо справились со своей работой, и им не стыдно показать плоды своих трудов другим людям. Грамотный руководитель сделает все для того, чтобы его подчиненные стали успешными. В частности, он предельно четко сформулирует цели и будет всячески поддерживать своих сотрудников, помогая им достигать поставленных целей. Лидер — куда более важная роль, чем вам может показаться. Вы обладаете способностью делать из людей победителей.

Лучшие лидеры постоянно чему-то учатся. Они не перестают думать о том, где и как приобрести новые знания и умения. Великие лидеры знают, какие методы обучения принесут им наибольшую пользу. Одни из них читают книги, другие слушают кассеты, третьи проводят время с наставниками. Главное для них — никогда не прекращать обучение.
Лидер не должен руководствоваться исключительно корыстными соображениями и думать только о достижении целей. Он должен иметь в виду гораздо более важные вещи. Стремиться к достижению цели нормально, но, сосредоточивая все внимание на результатах, вы не видите общей картины. В итоге моральное состояние сотрудников и получение удовольствия от работы отходят на второй план. Наивысшие показатели при минимальных расходах — это все, что заботит такого лидера. С таким подходом он забывает, что бизнес — это не только зарабатывание денег. Ему приходится выбирать между людьми и результатами, поскольку он ошибочно полагает, будто нельзя одновременно уделять внимание тому и другому.

Великие лидеры добиваются отличных результатов и при этом демонстрируют уважение, заботу и порядочность по отношению ко всем участникам бизнеса. Стать хорошим лидером можно лишь тогда, когда вы осознаете, что лидерство подразумевает взаимодействие многих людей и не завязано только на вас.

Если вы не знаете, сколько внимания необходимо уделять людям, когда они работают над той или иной задачей, то на начальном этапе лучше обеспечить им избыток контроля. Если вы обнаружите, что вам достались старательные сотрудники, то просто ослабите хватку, за что они скажут вам спасибо. Кроме того, так вы продемонстрируете им свое уважение и благодарность за труд. Если же вы слишком понадеетесь на трудолюбие и умения своих подчиненных, а потом окажется, что их навыки оставляют желать лучшего, вы попадете в сложную ситуацию. Если вы начнете корректировать их работу и ужесточите требования, они могут отнестись к вашим действиям как к несправедливой критике, микроменеджменту или даже притеснениям. В конце концов, качество их работы не изменилось, так почему вы вдруг начали требовать от них больше? Ваша политика непременно вызовет у них недовольство. Помните: делать послабления проще, чем ужесточать требования.

Большинство лидеров не совсем правильно понимают суть мотивации. Многие считают, что деньги, награды и бонусы — это лучшие стимулы. Однако в действительности то, что мотивирует одного, может не мотивировать другого. Предположим, у вас есть два отличных сотрудника. Вы хотите вознаградить одного из них прибавкой к зарплате, но оказывается, что деньги не имеют для него решающего значения, потому что его жена прекрасно зарабатывает и денег у них предостаточно. Приняв это к сведению, вы просто поручаете ему более ответственное задание и точно так же поступаете с другим подчиненным. Но здесь вы совершаете ошибку, потому что внезапная болезнь супруги второго работника поставила его семью в сложное материальное положение и в данный момент для него нет ничего лучше повышения оклада. Как понять, кому какая мотивация нужна? Достаточно просто спросить! Например, задайте такой вопрос: «Если вы хорошо выполняете свою работу, какое вознаграждение побудит вас продолжать в том же духе?» Этот вопрос поможет вам прояснить ожидания сотрудников.

Хорошие лидеры помогают своим подчиненным добиваться успеха. Когда кто-то терпит неудачу, они принимают ответственность за это на себя. Я думаю, что каждый раз, когда вы увольняете своего сотрудника или перемещаете его на менее ответственную должность, вы должны подойти к зеркалу и посмотреть в него. В большинстве случаев источник проблемы окажется прямо перед вами. Основная задача лидера — помогать своим людям добиваться поставленных целей. Когда это происходит, выигрывают абсолютно все.

Традиционная иерархия неплохо работает в случае с постановкой целей. Люди обращаются за руководством к своим непосредственным начальникам и топ-менеджерам организации. Но когда цели становятся ясны, вся пирамида должна быть перевернута с ног на голову. Так, на вершине иерархии оказываются потребители, под ними располагаются сотрудники по работе с клиентами, тогда как президент и председатель совета директоров находятся в самом низу.

Существует три вида реакции руководителя на работу его подчиненных: положительная, отрицательная и нейтральная. Только одна из них — положительная — способна повысить производительность труда. Тем не менее, большинство руководителей сегодня придерживаются совсем другого подхода: они предпочитают отмалчиваться. Если человек хорошо делает свое дело и видит позитивную реакцию, он, скорее всего, продолжит действовать в том же духе и впредь. Если же сотрудник сталкивается с негативной реакцией в ответ на свой проступок, то, вероятно, постарается не совершать его в будущем. Но что, если он делает все правильно, а никакой ответной реакции не следует? Он может прилагать прежние усилия еще в течение некоторого времени, после чего опустит планку. Почему? Потому, что он не будет видеть никакой разницы между старанием и работой спустя рукава. Многие лидеры замечают, что их сотрудники хорошо справляются с работой, и уважают их за это. К сожалению, их мысли и отношение далеко не всегда находят выражение в словах. В результате сотрудники остаются без обратной связи. Если вы хотите, чтобы они и дальше работали так, как нужно, показывайте своим подчиненным, что вы замечаете их усердие и вам не все равно. Делитесь с ними своими положительными мыслями.

Людям свойственно делать ошибки. Когда лидеры ошибаются (в конце концов, они тоже люди), принесение извинений будет наиболее правильным решением. Если лидер не умеет извиняться и решать проблемы, возникшие из-за его неверных действий, он теряет доверие руководства и коллег по работе. Открытое признание своей вины — это лишь первый этап эффективного извинения. Чтобы показать, что вам действительно жаль, вы должны изменить свое поведение. Тогда люди, которым вы причинили вред, будут уверены, что вы действительно не хотите повторения прошлых ошибок. Чем больше вы медлите с принесением извинений, тем проще другим принять вашу слабость за безответственность. Извинения — это не просто слова, а инвестиции в отношения, которые принесут потрясающие плоды.

Одиночество и тишина помогают нам изменить свое отношение к людям и событиям. На короткий период времени они освобождают нас от суеты, снимают с наших плеч груз ответственности и освобождают от необходимости контролировать все, что происходит с нами и вокруг нас. В одиночестве и тишине мы понимаем, что мы — нечто большее, чем наши поступки, и что мы никогда не являемся действительно одинокими. Найдите спокойное место, где вас ничто не будет отвлекать (ни телевизор, ни мобильный телефон, ни факс, ни голосовая почта, ни журналы, ни документы, ни даже эта книга) на протяжении минимум тридцати минут. Положите руки на колени ладонями вниз и перечислите все свои дела и заботы. Затем поверните руки ладонями вверх и приготовьтесь внимать Божественной мудрости. Ничего не ждите и не планируйте. Пусть Он скажет вам то, что хочет.

Эффективное лидерство — это не просто получение нужного результата. Оно подразумевает также ответственный подход к работе со стороны каждого сотрудника. Многие лидеры концентрируются исключительно на показателях и забывают о своих людях. Они готовы вытрясти всю душу из подчиненных, чтобы выполнить план. Их определение успеха сводится к достижению краткосрочных целей. Настоящий лидер — это тот, кто способен завоевать доверие и уважение своей команды, мотивировать ее и вместе с ней покорять новые высоты. Когда вы завоевываете доверие своих сотрудников, они работают слаженно и добиваются хороших результатов, даже когда вас нет рядом. Лидерство — это прямая противоположность контролю. Оно невозможно без установления доверительных отношений, для чего нужно всегда оставаться честным. Оно требует, чтобы вы развивали потенциал своих людей, относясь к ним как к партнерам, и мотивировали их, показывая, как вы их цените.

Как лучше всего отреагировать на ошибку своего сотрудника? Прежде всего проверьте факты. Если человек допускает, что совершил ошибку, и принимает меры по ее исправлению, можно ничего не предпринимать. Но если нет, я рекомендую прибегнуть к одноминутному выговору. Скажите своему подчиненному, что именно он сделал неправильно, и объясните, как его поступок повлиял на команду или организацию. Затем поделитесь с ним своими переживаниями. Например, скажите: «Я разочарован и огорчен тем, что произошло». Сделайте небольшую паузу, чтобы сотрудник вас понял, а затем воодушевите его, выразив веру в его способности. Иногда люди спрашивают: «Зачем воодушевлять того, кто вас расстроил?» Но это необходимо, поскольку так будет больше шансов, что человек захочет измениться и не будет думать, будто его не поняли или плохо с ним обошлись. Вы ведь хотите избавиться от нежелательного поведения, а не от самого сотрудника.

Настоящее лидерство построено на доверии, завоевать которое можно различными способами. Один из них — жить в соответствии с ценностями, которые вы проповедуете. Например, если вы заявляете о ценности клиентов, ваши поступки должны это подтверждать, поскольку, если ваши действия будут говорить об обратном, вы утратите доверие всех, кто вас окружает. А без доверия сотрудники не будут считать вас своим лидером.

Чтобы добиться успеха на лидерском поприще, вы должны знать ценности организации и претворять их в жизнь. Ваши слова и действия должны быть одним целым. Не уподобляйтесь руководителям, которые говорят одно, а делают другое. Если вы станете воплощением собственных ценностей, другие с готовностью признают вас своим лидером.

Вывод

Книга легко читается. Содержит полезные советы, которые можно сразу применять. Настоятельно рекомендую.