Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

Методические рекомендации руководителя по работе с Индивидуальным Планом Развития

В прошлой статье я делился рекомендациями для сотрудника по работе с индивидуальным планом развития, а сегодня я поделюсь тем, как должен руководитель работать с ИПР и сотрудником.

Подготовка ко встрече с сотрудником

Как организовать процесс?

Ваша задача, как руководителя, предоставить всем подчиненным индивидуальную обратную связь и помочь выбрать области для их развития. Финальный вариант ИПР рекомендуем согласовать в течение недели после его обсуждения.
Заранее поинтересуйтесь у Ваших подчиненных, знают ли они про ИПР. Проинформируйте о нем тех, кто не знаком с этим инструментом развития. Запланируйте встречи в индивидуальном формате с подчиненными. В среднем такая встреча занимает 40-60 минут. Имейте в виду, что Ваша задача как руководителя — оказывать ту поддержку, которая необходима сотруднику для развития в рамках своих полномочий. Вы можете помочь сотруднику понять, кто из коллег также может оказать поддержку в развитии выбранной компетенции, так как обучение на опыте других является одним из более эффективных инструментов развития!

Помните, что ответственность за развитие подчиненных лежит на них самих! Поощряйте действия тех проактивных сотрудников, которые обращаются к Вам сами за помощью при составлении ИПР.

Что важно сделать перед встречей

Вышлите сотруднику форму ИПР.
Вспомните:

  1. рекомендации по развитию
  2. основные бизнес-задачи и проекты сотрудника на ближайший год
    Подумайте:
  3. для сотрудников, которых Вы планируете развивать на текущей позиции, какие компетенции ему необходимо развивать в первую очередь
  4. для сотрудников, которых Вы планируете продвигать, какие компетенции ему потребуются на целевой позиции
  5. какие развивающие задачи вы готовы ставить сотруднику, а также какую поддержку готовы оказать
  6. в чем будет мотивация сотрудника развиваться, зачем ему это нужно сотрудника на целевую позицию.

Встреча с сотрудником

Как лучше всего построить встречу?

На встрече с каждым подчиненным, обсудите с ним его ключевые задачи на ближайший год.Спросите, какие компетенции, на его взгляд, были бы полезны для более эффективной работы. Предоставьте ему обратную связь — что именно, по Вашему мнению, было бы наиболее продуктивно развивать в ближайший год и объясните, почему.
Возможные варианты вопросов на встрече:

  1. Какие ты видишь для себя ключевые задачи на ближайший год?
  2. Какие, на твой взгляд, компетенции следует развивать в этом году, чтобы быть более эффективным?
  3. Как ты считаешь, что именно является твоей сильной стороной?

Далее идут действия из предыдущей статьи — рекомендациями для сотрудника по работе с индивидуальным планом развития :

  1. Как выбрать область развития?
  2. Как выбрать развивающие действия?

Переходим к следующему шагу.

Согласование ИПР

Что делать дальше?

Убедитесь, что сотрудник правильно заполнил свой ИПР:

  1. проверьте, что цели развития не дублируют бизнес-цели
  2. убедитесь, что основой развивающих действий являются действия на рабочем месте, а не обучающие программы и изучение литературы
  3. посмотрите, какова Ваша роль в помощи сотруднику при выполнении этого ИПР, что именно он от Вас ожидает и насколько это реалистично
  4. обсудите с сотрудником план дальнейшего мониторинга результатов

После того, как сотрудник заполнил ИПР и отправил его Вам на согласование, Вы опять стали участником процесса его развития. Перед тем, как согласовать, проверьте ИПР на согласованность и правильность заполнения. Обсудите еще раз ключевые моменты.

Общая информация по этапу 3

Договоритесь заранее о том, когда Вы планируете встречаться с сотрудником в течении года и обсуждать с ним результаты достижения целей развития, чтобы это не стало для него неожиданностью. Имейте в виду, что цель «просто научиться чему-то новому» не дает эффекта для подразделения. Подумайте, в чем может быть мотивация для сотрудника, почему именно эта цель развития ему будет интересна, напомнив, что организация ожидает от сотрудника результатов на текущей позиции. Помните, что в качестве помощи Вы можете порекомендовать сотруднику кого-либо (сотрудника, другого руководителя), кто может ему помочь в развитии (выступить в качестве примера, дать обратную связь и т. д.).

Что делать дальше?

Решите, в каком формате Вы будете обсуждать с сотрудником результаты его развития. Идеальной ситуацией является индивидуальная встреча по обсуждению результатов развития уже после встречи по обсуждению результатов его деятельности.Назначая встречу по обсуждению результатов деятельности, запланируйте больше времени, если Вы планируете обсуждать факт выполнения взятых на себя обязательств по индивидуальному развитию. Попросите его заранее отметить в ИПР свои успехи в развитии. Возможно, цели были слишком или недостаточно амбициозными или действия — недостаточно эффективными для данного сотрудника.
На самом деле здесь Вы возвращаетесь к работе, но не реже раза в квартал, когда Вы собираете со своих подчиненных отчеты по результатам их деятельности, не забудьте спросить их и о достижениях в целях развития

Общая информация по этапу 4

Постоянный мониторинг выполнения сотрудниками своих ИПР — тоже часть работы руководителя. Отнеситесь к этому ответственно, так как без этого процесса снижается эффективность исполнения сотрудниками взятых на себя обязательств. Старайтесь быть скорее помощником, чем контролером — эпизодически напоминайте сотрудникам о планах по достижению целей развития. Мониторинг дает возможность корректировать содержание целей и развивающих действий до того, как будет понятно, что сотрудник не сможет их достигнуть. В это время Вы можете спросить сотрудника:

  1. Доволен ли сотрудник своим прогрессом в отношении выбранных целей развития?
  2. Видит ли сотрудник эффект от достижения промежуточных целей развития?
  3. Считает ли сотрудник, что развивающие действия не приносят ожидаемый результат?

Подведение итогов по работе с ИПР

Общая информация по этапу 5

Каждый из Ваших подчиненных наверняка добился определенных успехов не только в достижении бизнес-целей, но и целей личного развития. Ваша задача — выяснить, каких именно успехов и определить, какие из целей были достигнуты, какие — нет, и какие развивающие действия были для каждого из сотрудников более эффективны. Уточните, как именно сотрудник понял, что достиг цели.
Спросите у сотрудника — что именно было для него наиболее сложным и что — наиболее полезным из достижений.
Убедитесь, что сотрудник понимает, что развитие неизбежно без выхода из зоны комфорта. Спросите, какие бы цели развития он поставил себе год назад, зная полученный результат.

Поделиться
Отправить
Ваш комментарий
адрес не будет опубликован

ХТМЛ не работает

Ctrl + Enter
Популярное