Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

Fresh Brain - Блог программиста, графомана, менеджера

Проекты  ·  Серии постов ·  О проекте ·  Об авторе ·  Архив постов


конспекты книг

OKR и мой план на год

Теория

OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль за реализацией поставленных задач. Вначале задается цель (objective) и несколько, обычно 4 или 5, ключевых результатов (key results), которые легко измерить (т. е. не нужно тратить много времени на процесс измерения). Ключевые результаты помогают определить, насколько полно достигнута цель.

Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3—5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70—75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.

Ключевое отличие метода ОКR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель является заведомо невыполнимой. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя немного некомфортно при постановке задачи. На каждый год и квартал сотрудник задаёт себе по четыре — пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.

Еще один важный момент — открытость. Каждый может посмотреть OKR любого коллеги независимо от уровня менеджмента. И не только сами цели, но и вся их история за предыдущие годы, включая оценку достижений.

Другая специфика OKR: их достижение оценивает сам сотрудник, и по ним не судят о его профессиональных качествах и результативности (т. е. нет связи с зарплатой, премиями и продвижением на новые позиции).

Пример

Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:
Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.

Ключевые результаты:

  1. Увеличить число пользователей приложения на 50%
  2. Повысить рейтинг приложения до 4,5 звезд
  3. Получить 100 положительных отзывов от пользователей
  4. Выпустить 3 новые функции

На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:

Увеличить удовлетворенность пользователей на 30%.

  1. Опросить 1000 пользователей и выявить главные жалобы и запрашиваемую функциональность
  2. Провести 10 UX-тестов с пользователями, чтобы выявить проблемы интерфейса
  3. Разрешить не менее половины жалоб, полученных в ходе опроса
  4. Выпустить 3 новые функции

На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель.

Увеличить удовлетворенность пользователей интерфейсом на 50%.

  1. Релиз нового интерфейса
  2. Получить как минимум 50 отзывов о новом интерфейсе
  3. Закрыть все баги, связанные с релизом в течение квартала.

Как видно, цели и результаты обязательно должны быть измеряемы. В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60-70% каждой цели является оптимальным.

Эффект

Хорошая новость состоит в том, что плохих результатов в OKR быть просто не может! Поэтому если вы не довольны своими результатами в других системах планирования, вам точно понравится эта. Если по одной из целей получились низкие результаты— это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее. В целом же список достигнутых за квартал конкретных результатов наглядно показывает распределение времени, достижения и пробелы. А значит, OKR помогает составить более точный план на будущее.

Если последовательно придерживаться планирования с OKR, то основатели методики гарантируют нам следующие улучшения.

  1. Более последовательное принятие решений на всех уровнях. Перед постановкой новой задачи сотрудники будут задумываться, как она связана с общими целями компании и отдела.
  2. Понятные метрики для измерения прогресса. Поскольку метрики уже заложены в постановку цели, вы всегда будете опираться на объективные, а не субъективные критерии.
  3. Более прозрачная коммуникация между командами.
  4. Синхронизация усилий команд в сторону общей цели.

Итак мои цели на 2017 год:

Начать вести курсы/преподавать:

  1. Обучить 500 человек
  2. Включить как минимум 10 тем, на которые я могу читать курсы
  3. Получить более 400 положительных отзывов
  4. 200 подписчиков каналов на YouTube и стриминговых сервисах

Создание умного конструктора :

  1. Продать 200 комплектов
  2. Выпустить учебную книгу по электронике
  3. 50 видео уроков
  4. 100 подписчиков каналов на YouTube и стриминговых сервисах

Запуск 3-ех интернет проектов:

  1. Суммарно 5000 посещений в день
  2. Суммарно 500 платящих клиентов
  3. Рейтинг приложений до 4,5 звезд
  4. Получить 300 положительных отзывов от пользователей
  5. Разрешить 70% жалоб, полученных в ходе опроса
  6. Закрывать все баги, связанные с релизами в течение месяца.

Создание умного дома:

  1. Продать 12 комплектов
  2. Расширить комплектацию 3 новыми функциями
  3. Создать 2 проекта на основе умного дома

Алан Сигел, Айрин Этцкорн Кратко. Ясно. Просто

Аннотация

В книге аргументировано излагается представление авторов о том, что практически все сферы современной жизни — бизнес, госуправление, образование, медицинское обслуживание — регулируются чрезмерно усложненными процедурами, правилами и документацией. Авторы показывают, как усложненность отнимает время, вынуждает к лишней трате средств и подрывает доверие к социальным институтам общества. Наоборот, ориентация на удобство клиента, ясность правил и прояснение смыслов в любой сфере деятельности позволяет завоевать доверие клиентов, сэкономить средства и повысить качество услуг. Книга поможет всем, кто стремится к эффективности, созданию более комфортных условий жизни и повышению уровня доверия в обществе.

Алан Сигел, Айрин Этцкорн Кратко. Ясно. Просто

Алан Сигел, Айрин Этцкорн «Кратко. Ясно. Просто»
Издательство: «Олимп-Бизнес» — 2015

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru ,Ozon или ЛитРес, бумажную книгу в FLIP, Лабиринте или Ozon.

Основные тезисы книги

Усложнение наносит ущерб бизнесу, правительству и финансам — в 1980 году типовой договор на использование кредитной карты умещался на полутора страницах. Сегодня он разросся до 31 страницы. В результате люди больше не вчитываются в эти соглашения. Позже они с удивлением обнаруживают, что их счета аннулированы или процентные ставки по кредиту слишком высоки.
Простота труднодостижима — требуется немало усилий, чтобы организовать, оптимизировать, прояснить и ощутить окружающий мир.
Сложность как способ монетизации — многие компании намеренно создают сложности. Банки, кредитные организации, страховые зарабатывают на мелком шрифте.
Сложности используют как щит — чтобы избежать судебных исков и других потенциальных проблем, юристы придумали огромное количество оговорок, данных, не подлежащих разглашению, условий, инструкций, поправок и поправок к поправкам.
Больше информации — не больше ясности — следы эпидемии «сверхобъяснений» можно найти везде: от руководства по работе суда присяжных до инструкции по эксплуатации какого-нибудь прибора.

Кейс — больница

Едва ли можно найти места более хаотичные, чем больницы. Это делает их идеальными лабораториями для тестирования стратегий упрощения. Сегодня такие медицинские центры, как Mayo Clinic, Kaiser Permanente и Cleveland Clinic, находятся среди пионеров, ищущих способы оптимизации некоторых специализированных вопросов.
Взаимодействие между медицинскими сестрами — пересменка в больницах приводит к перебоям в непрерывности ухода за пациентами. В клинике Kaiser Permanente разработали простой протокол для обмена информацией между сестрами у койки пациента (в этом также может участвовать и сам больной), что уменьшило путаницу и непонимание.
Способ, при помощи которого хирурги отслеживают этапность процесса лечения — некоторые клиники позаимствовали у авиаторов и адаптировали к своим нуждам чек-листы, впервые разработанные в авиакомпании Boeing. Списки контрольных вопросов теперь используются во время хирургических операций — в них указаны последовательность и перечень действий и процедур, которые должны быть обязательно выполнены.
Перечень услуг, предлагаемых больницами — некоторые клиники поступают подобно ритейлерам, находящим преимущества в товарной специализации. Они оказывают услуги в определенной узкой сфере. Если пациенту нужно загипсовать локоть, его отправят в конкретное лечебное учреждение, если же требуется проверить сердце — примут в другом месте.

Эмпатия

Упрощение — это стремление уменьшить дистанцию, которая обычно существует между компанией и клиентом, госпиталем и пациентом, правительством и гражданином. Все начинается с желания понять обстоятельства и потребности другой стороны.
Лучше понимая потребности, вы можете принимать обоснованные решения как бы от имени других. Упрощать — это помогать и вносить коррективы, чтобы отсеять лишние варианты и избавить клиента от разрушительных «мук выбора»

Неявные точки взаимодействия

В идеале все, что делает компания по отношению к клиентам — сообщает о продуктах и услугах в письмах, разрабатывает веб-сайт или отправляет счета, — должно отражать готовность встать на их точку зрения. Взаимодействуя с разными предприятиями, каждый из нас ожидает, что к нему отнесутся по-человечески. И это на самом деле не сложно: у любой компании есть множество возможностей и способов показать потребителю, что она и есть та самая организация, которая уважает его интересы.
Нас всегда поражает, что компании тратят миллионы на создание брендов, а затем разрушают их одним росчерком пера. Дело в том, что любая корреспонденция, отправляемая клиентам: переписка по электронной почте, информационное письмо, договор, предложение, инструкция, форма заявки или распечатка из колл-центра, — «говорит» о предприятии громче любой рекламы. Ведь все это — самая прямая и личная форма контакта. Каждая из таких неявных точек взаимодействия должна считаться «тревожной кнопкой» — как будто именно она и есть судьбоносный момент во взаимоотношениях с клиентами. Всякий подобный контакт следует настраивать под конкретного потребителя таким образом, чтобы любой тип общения отражал атрибуты и качества бренда.

Неявные точки взаимодействия

Здесь работает интересный «круговой эффект». Договоры купли-продажи, страховые полисы, юридические соглашения и инструкции по использованию продуктов часто бывают настолько запутанны, что обычно люди их не читают. В свою очередь компании решают: незачем тратить время и деньги на прояснение сути — ведь все равно клиентов это не волнует. Постепенно в таких организациях к рутинным коммуникациям начинают относиться небрежно, считая их «необходимым злом» и «канцелярщиной». Бывает, что эту работу поручают программистам и юристам, которые что-то меняют в бумажках и сообщениях, но не стремятся их переделать. Все заканчивается тем, что на свет появляются документы и веб-сайты с многословным, неорганизованным, неточным и избыточным наполнением. Здесь заключена серьезная проблема для бизнеса: ведь ядро неявных точек взаимодействия формируется в результате ежедневных контактов с клиентами. В конце концов они превращаются в регулярно упускаемые возможности. Что происходит в итоге? Клиенты уходят.
Тем предприятиям, которые заявляют «С нами легко иметь дело», полезно проверить это на собственном опыте. Уделяйте внимание каждому контакту, даже самому незначительному.

Наиболее успешные организации создают продукты и услуги совместно с клиентами и интегрируют их в основные процессы. Они внедряют новые каналы для привлечения клиентов, чтобы оставаться с ними в гармонии. Благодаря картине из более глубоких данных успешные руководители считают близость с клиентом приоритетом номер один.
Лучшие исполнители управляют сложностью от имени своих организаций, клиентов и партнеров. Они добиваются этого путем упрощения операций и продуктов, а также за счет гибкого разнообразия способов работы, доступа к ресурсам и освоения новых рынков по всему миру. Благодаря этому, в отличие от обычных руководителей, эффективные бизнес-лидеры ожидают в будущем 20-процентного роста доходов.

Вывод

Книга очень понравилась, рекомендую! В ней собрано огромное количество примеров и советов. К сожалению в рамках конспекта все это описать не реально.

Методические рекомендации руководителя по работе с Индивидуальным Планом Развития

В прошлой статье я делился рекомендациями для сотрудника по работе с индивидуальным планом развития, а сегодня я поделюсь тем, как должен руководитель работать с ИПР и сотрудником.

Подготовка ко встрече с сотрудником

Как организовать процесс?

Ваша задача, как руководителя, предоставить всем подчиненным индивидуальную обратную связь и помочь выбрать области для их развития. Финальный вариант ИПР рекомендуем согласовать в течение недели после его обсуждения.
Заранее поинтересуйтесь у Ваших подчиненных, знают ли они про ИПР. Проинформируйте о нем тех, кто не знаком с этим инструментом развития. Запланируйте встречи в индивидуальном формате с подчиненными. В среднем такая встреча занимает 40-60 минут. Имейте в виду, что Ваша задача как руководителя — оказывать ту поддержку, которая необходима сотруднику для развития в рамках своих полномочий. Вы можете помочь сотруднику понять, кто из коллег также может оказать поддержку в развитии выбранной компетенции, так как обучение на опыте других является одним из более эффективных инструментов развития!

Помните, что ответственность за развитие подчиненных лежит на них самих! Поощряйте действия тех проактивных сотрудников, которые обращаются к Вам сами за помощью при составлении ИПР.

Что важно сделать перед встречей

Вышлите сотруднику форму ИПР.
Вспомните:

  1. рекомендации по развитию
  2. основные бизнес-задачи и проекты сотрудника на ближайший год
    Подумайте:
  3. для сотрудников, которых Вы планируете развивать на текущей позиции, какие компетенции ему необходимо развивать в первую очередь
  4. для сотрудников, которых Вы планируете продвигать, какие компетенции ему потребуются на целевой позиции
  5. какие развивающие задачи вы готовы ставить сотруднику, а также какую поддержку готовы оказать
  6. в чем будет мотивация сотрудника развиваться, зачем ему это нужно сотрудника на целевую позицию.

Встреча с сотрудником

Как лучше всего построить встречу?

На встрече с каждым подчиненным, обсудите с ним его ключевые задачи на ближайший год.Спросите, какие компетенции, на его взгляд, были бы полезны для более эффективной работы. Предоставьте ему обратную связь — что именно, по Вашему мнению, было бы наиболее продуктивно развивать в ближайший год и объясните, почему.
Возможные варианты вопросов на встрече:

  1. Какие ты видишь для себя ключевые задачи на ближайший год?
  2. Какие, на твой взгляд, компетенции следует развивать в этом году, чтобы быть более эффективным?
  3. Как ты считаешь, что именно является твоей сильной стороной?

Далее идут действия из предыдущей статьи — рекомендациями для сотрудника по работе с индивидуальным планом развития :

  1. Как выбрать область развития?
  2. Как выбрать развивающие действия?

Переходим к следующему шагу.

Согласование ИПР

Что делать дальше?

Убедитесь, что сотрудник правильно заполнил свой ИПР:

  1. проверьте, что цели развития не дублируют бизнес-цели
  2. убедитесь, что основой развивающих действий являются действия на рабочем месте, а не обучающие программы и изучение литературы
  3. посмотрите, какова Ваша роль в помощи сотруднику при выполнении этого ИПР, что именно он от Вас ожидает и насколько это реалистично
  4. обсудите с сотрудником план дальнейшего мониторинга результатов

После того, как сотрудник заполнил ИПР и отправил его Вам на согласование, Вы опять стали участником процесса его развития. Перед тем, как согласовать, проверьте ИПР на согласованность и правильность заполнения. Обсудите еще раз ключевые моменты.

Общая информация по этапу 3

Договоритесь заранее о том, когда Вы планируете встречаться с сотрудником в течении года и обсуждать с ним результаты достижения целей развития, чтобы это не стало для него неожиданностью. Имейте в виду, что цель «просто научиться чему-то новому» не дает эффекта для подразделения. Подумайте, в чем может быть мотивация для сотрудника, почему именно эта цель развития ему будет интересна, напомнив, что организация ожидает от сотрудника результатов на текущей позиции. Помните, что в качестве помощи Вы можете порекомендовать сотруднику кого-либо (сотрудника, другого руководителя), кто может ему помочь в развитии (выступить в качестве примера, дать обратную связь и т. д.).

Что делать дальше?

Решите, в каком формате Вы будете обсуждать с сотрудником результаты его развития. Идеальной ситуацией является индивидуальная встреча по обсуждению результатов развития уже после встречи по обсуждению результатов его деятельности.Назначая встречу по обсуждению результатов деятельности, запланируйте больше времени, если Вы планируете обсуждать факт выполнения взятых на себя обязательств по индивидуальному развитию. Попросите его заранее отметить в ИПР свои успехи в развитии. Возможно, цели были слишком или недостаточно амбициозными или действия — недостаточно эффективными для данного сотрудника.
На самом деле здесь Вы возвращаетесь к работе, но не реже раза в квартал, когда Вы собираете со своих подчиненных отчеты по результатам их деятельности, не забудьте спросить их и о достижениях в целях развития

Общая информация по этапу 4

Постоянный мониторинг выполнения сотрудниками своих ИПР — тоже часть работы руководителя. Отнеситесь к этому ответственно, так как без этого процесса снижается эффективность исполнения сотрудниками взятых на себя обязательств. Старайтесь быть скорее помощником, чем контролером — эпизодически напоминайте сотрудникам о планах по достижению целей развития. Мониторинг дает возможность корректировать содержание целей и развивающих действий до того, как будет понятно, что сотрудник не сможет их достигнуть. В это время Вы можете спросить сотрудника:

  1. Доволен ли сотрудник своим прогрессом в отношении выбранных целей развития?
  2. Видит ли сотрудник эффект от достижения промежуточных целей развития?
  3. Считает ли сотрудник, что развивающие действия не приносят ожидаемый результат?

Подведение итогов по работе с ИПР

Общая информация по этапу 5

Каждый из Ваших подчиненных наверняка добился определенных успехов не только в достижении бизнес-целей, но и целей личного развития. Ваша задача — выяснить, каких именно успехов и определить, какие из целей были достигнуты, какие — нет, и какие развивающие действия были для каждого из сотрудников более эффективны. Уточните, как именно сотрудник понял, что достиг цели.
Спросите у сотрудника — что именно было для него наиболее сложным и что — наиболее полезным из достижений.
Убедитесь, что сотрудник понимает, что развитие неизбежно без выхода из зоны комфорта. Спросите, какие бы цели развития он поставил себе год назад, зная полученный результат.

Ctrl + ↓ Ранее