Комментарии, вопросы, пожелания приветствуются.
Буду рад ответить на ваши вопросы: alimbekovr@hotmail.com.

Fresh Brain - Блог программиста, графомана, менеджера

Проекты  ·  Серии постов ·  О проекте ·  Об авторе ·  Архив постов


конспекты книг

Роман Пихлер Управление продуктом в SCRUM Agile методы для вашего бизнеса

Аннотация

Первое руководство по гибкому управлению продуктом на основе Scrum — от одного из ведущих экспертов по методике. Это книга для всех, кого интересует agile-управление продуктом, особенно для тех, кто является владельцем продукта или переходит к этой роли. В книге рассказывается о роли владельца продукта, а также об основных методах управления продуктом. К ним относятся визуализация продукта, разработка и совершенствование бэклога продукта, планирование и отслеживание релиза продукта, использование совещаний Scrum и переход к новой роли. Это практическое руководство позволит вам эффективно применить в Scrum техники управления продуктом. Особое внимание уделяется продуктам, связанным с ПО, — от простого приложения до таких сложных продуктов, как мобильные телефоны. Ведущий скрам-консультант Роман Пихлер демонстрирует на реальных примерах, как владельцы продуктов могут создавать успешные продукты с помощью скрама.

Роман Пихлер Управление продуктом в SCRUM Agile методы для вашего бизнеса

Роман Пихлер Управление продуктом в SCRUM Agile методы для вашего бизнеса
Издательство: Манн, Иванов и Фербер— 2017

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в Ozon или ЛитРес, бумажную книгу в FLIP или Ozon.

Введение

Не так давно попала мне в руки новая книга по Scrum Романа Пихлера — Управление продуктом в SCRUM Agile методы для вашего бизнеса. Книга оказалось очень интересной, понятной и она содержит много полезных нюансов, которых нет в скрайм-гайде. Наиболее интересные моменты постараюсь описать в этом конспекте.

Характеристики правильного владельца продукта

Визионер и человек действия способный оценить трудоемкость всех этапов работы вплоть до ее завершения. Он может описывать требования, тесно сотрудничать с командой, принимать или отвергать рабочие результаты и руководить проектом, отслеживая и предсказывая его прогресс.
Лидер и командный игрок, отвечая за успех продукта, он обеспечивает руководство всеми, кто занят разработкой, и готов принимать сложные решения. Например, укажет, отложить дату запуска или ограничиться меньшей функциональностью. В то же время владелец продукта — командный игрок, он вступает в тесное сотрудничество с другими членами scrum-команды и не обладает формальной властью над ними. Мы можем определить владельца продукта как primus inter pares — первого среди равных в том, что касается продукта.
Пропагандист и переговорщик- этот человек общается с разными сторонами, объединяя клиентов, пользователей, разработчиков, инженеров, маркетологов, сотрудников отдела продаж, операционных сотрудников и руководство.
Наделенный полномочиями и преданный делу — владелец продукта должен обладать полнотой власти для принятия решений, касающихся любых аспектов — подбора подходящих членов команды, определения того, какая функциональность будет входить в тот или иной релиз, и т. д
Доступный и квалифицированный владелец продукта должен быть доступным и иметь нужный уровень квалификации. Его роль обычно предполагает полную занятость. Важно предоставить владельцам продукта достаточно времени для эффективного выполнения своих обязанностей. Если человек перегружен, от этого страдает результат, а получившийся продукт бывает не оптимальным.

Распространенные ошибки при выборе владельцев продукта

  1. Владелец продукта с недостаточными полномочиями
  2. Перегруженность владельца продукта
  3. Частичный владелец продукта
  4. Удаленный владелец продукта
  5. Заместитель владельца продукта
  6. Комитет владельцев продукта

Техники формирования видения продукта

Прототипирование и макетирование — формирование видения лучше всего понимать как процесс открытия, обретения знания и обучения, которое требует экспериментов. В экспериментах исследуются причинно-следственные взаимоотношения, когда процесс манипулирования причиной идет до тех пор, пока не будет получено желаемое следствие. Это одновременно и поощрение открытого, исследовательского, живого ума, и следование строгим процедурам. Ключ к эффективному эксперименту состоит в быстром получении необходимого знания посредством внедрения и тестирования прототипов и макетов, которые служат средствами создания знания и обучения. Они помогают понять, как должен выглядеть и работать продукт, какая технология и архитектура будут для него наиболее успешны, насколько вообще осуществима идея.
Планирование, выполнение, проверка и воздействие — организованный эксперимент проходит по четырехшаговой модели, известной также как цикл Деминга. Сначала мы вырабатываем гипотезу(планирование). Затем воплощаем ее (выполнение) и анализируем результаты (проверка). Если эксперимент оказался неудачным, мы вносим в гипотезу изменения, где необходимо, и проводим следующий эксперимент — либо для достижения лучшего результата, либо чтобы попробовать другой подход (воздействие).
Персоны и сценарии — персона — это «гипотетический архетип», представляющий целевого клиента или пользователя. Можно считать персону частным случаем носителя пользовательского сценария или пользовательской роли. Сформировав корректно персоны, мы можем исследовать то, как продукт, который мы собираемся разрабатывать, будет влиять на их жизнь. Для этого создаем сценарии, которые описывают, как персона достигает своих целей без продукта и с ним.
Модель Кано — она рассказывает, насколько может быть удовлетворен покупатель при внедрении определенного свойства продукта. В модели разграничиваются три типа функций: основные, производительные и привлекательные. Рассмотрим работу модели Кано на примере мобильного телефона. Основные функции мобильного телефона — это его включение и выключение, совершение и прием звонков, создание, отправка, получение и чтение текстовых сообщений. Эти рудиментарные функции необходимы, чтобы продать продукт, но удовлетворенность покупателя ими быстро исчерпывается. Например, если добавить еще одну кнопку для включения и выключения телефона, это не создаст никакой дополнительной ценности. Невозможность обеспечить основные функции обычно делает продукт бесполезным. Производительные функции, как правило, приводят к прогрессивному повышению удовлетворения. Они следуют принципу «чем больше, тем лучше». Например, чем легче телефон и чем быстрее он включается, тем более удовлетворенными, вероятнее всего, будут клиенты. Они не могут насытиться требованиями производительности. Однако производительных функций недостаточно, чтобы продукт существенно отличался от всего остального на рынке. Привлекательные функции, как свидетельствует название, призваны привлекать и восхищать покупателей. Интересный дизайн продукта и способность индивидуализировать телефон — это примеры привлекательных функций. Они могут удовлетворять скрытые потребности клиентов, о которых те могли и не догадываться. Именно эти функции продукта создают конкурентное преимущество и уникальное коммерческое предложение.
Дорожная карта продукта — это тип плана, который показывает, как продукт должен развиваться в своих версиях, и облегчает диалог между scrum-командой и заинтересованными лицами. Дорожная карта продукта позволяет организациям координировать разработку и запуск смежных продуктов — например, линейки продуктов или продуктового портфеля. Рекомендуется не усложнять план развития продукта, а сосредоточиться на самой сути. План развития продукта должен содержать примерную дату выхода следующей версии, указание целевых потребителей и их нужд и три-пять основных функций.

Распространенные ошибки при формировании видения продукта

  1. Отсутствие видения
  2. Пророческое видение
  3. Аналитический паралич
  4. «Мы-лучше-знаем-что-нужно-клиентам»
  5. «Большое — значит хорошее»

Работа над бэклогом продукта

Если сад надолго оставить без ухода, он зарастет. Так и бэклог продукта — когда им пренебрегают, он станет громоздким и неудобным. Ему нужны забота и внимание, с ним рекомендуется постоянно работать. Работа над ним — это непрерывный процесс, состоящий из указанных ниже шагов. Правда, они не всегда выполняются именно в таком порядке.

  1. Выявляются и описываются новые элементы, а существующие при необходимости изменяются или удаляются.
  2. Происходит расстановка приоритетов. Самые важные задачи помещаются в верхнюю часть.
  3. Высокоприоритетные элементы подготавливаются к ближайшему совещанию по планированию спринта. Они декомпозируются и детализируются.
  4. Команда определяет масштаб элементов бэклога продукта. Это необходимо ввиду внесения в него новых элементов, изменения существующих и исправления оценок.

Планирование релиза

Планирование релиза начинается с принятия решения о том, какая из составляющих проекта — время, затраты или функциональность — должна остаться неизменной для запуска успешного продукта. Необходим ли запуск именно в указанную дату? Жестко ли задан бюджет на разработку? Нужно ли реализовать все требования, отраженные в бэклоге продукта? Одновременная фиксация времени, бюджета и функциональности невозможна. По крайней мере одна из составляющих должна играть роль высвобождающего клапана. Самое удачное решение — ограничить время и делать гибкой функциональность.
Фиксирование функциональности — плохой вариант. Даже при наличии видения продукта его точные свойства, функциональность и особенности не известны сразу. Они открываются постепенно, на основе отзывов клиентов и пользователей. Появляются новые требования, бэклог продукта развивается по мере того, как scrum-команда больше узнает о потребностях клиентов и возможностях их удовлетворения. Попытка фиксировать функциональность вредит способностям команды адаптировать продукт к отзывам пользователей. В результате получится не тот продукт, который могут полюбить покупатели.
План релиза — это своего рода карта, показывающая нам направление. Он показывает, насколько мы приблизились к выпуску продукта и когда он состоится. Можно сказать, что план релиза — это расширенная версия диаграммы сгорания работ. Он не только содержит больше информации, но и более комплексный. План релиза основывается на четырех факторах: элементах бэклога продукта, оставшегося объема работ, скорости команды и времени. План релиза не является фиксированным. Он меняется вместе с развитием бэклога продукта, а также нашего понимания оставшегося объема работ и скорости. Как и диаграмму сгорания работ, план релиза лучше всего составлять и обновлять совместными усилиями команды во время демонстрации результатов спринта

Прогнозирование скорости

Чтобы спрогнозировать скорость работы команды, мы предпринимаем следующие шаги: если разрабатывается новый продукт, команда никогда не работала вместе или ее состав существенно изменился, нам нужно понаблюдать скорость работы команды по крайней мере по итогам первого спринта, а лучше — после двух или трех. Как уже упоминалось, чтобы скорость стабилизировалась, может потребоваться несколько спринтов. После этого мы можем использовать полученные данные по скорости работы команды для прогнозирования в будущих спринтах.

Критерии готовности

Как команда понимает, что работа действительно сделана? И как владельцу продукта определить, что какой-то участок работы был успешно внедрен? Для этого необходимо заранее выработать критерии готовности, то есть описание требований, которым должно соответствовать каждое обновление. Эти критерии обычно требуют превращения элементов бэклога продукта в работающие программы, тщательно протестированные и задокументированные. Требования должны быть соответствующим образом внедрены, протестированы и задокументированы в ходе одного спринта. Исключение — концептуальные спринты, цель которых — не выдать готовый продукт, а получить необходимые для создания концепции продукта знания. У этих спринтов есть собственные критерии готовности.
Перед первым спринтом владелец продукта должен встретиться со scrum-мастером и командой и выработать критерии готовности. В некоторых проектах в критерии готовности включаются конкретные цели — например тестирование единиц ПО. После выработки критериев они должны быть записаны и доступны в течение всего проекта.

Вывод

Отличная книга для тех, кто только начал знакомится с фрэймворков Scrum так и для тех, кто уже в теме, эта книга поможет взглянуть по-новому. Рекомендую.

Патрик Ленсионе Пять искушений руководителя притчи о лидерстве

Аннотация

Книга «Пять искушений руководителя» относится к новому жанру — «бизнес-фикшн». В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста «живых» людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.

Патрик Ленсионе Пять искушений руководителя притчи о лидерстве

Патрик Ленсионе Пять искушений руководителя притчи о лидерстве
Издательство: Вильямс — 2005

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru, бумажную книгу в  Ozon, Лабиринте.

Введение

И снова, как и в прошлой книге (Пять пороков команды. Притчи о лидерстве) — ссылка, Патрик Ленсионе в жанре бизнес-фикшн или бизнес-романа раскрывает нам секреты успешного руководства компанией. Герой книги — Эндрю СЕО крупной технологической компании, провел год на посту и направляется на поезде на свое выступление перед Советом Директоров. Его охватывает волнение. Но тут к нему присоединяется человек, похожий на уборщика, которого зовут Чарли и поездка превращается в увлекательный диалог о 5 искушениях руководителей, которые мешают им быть лучшими.

Первое искушение

Для того, что бы понять первое искушение, Чарли задал Эндрю вопрос: Лучший день в его жизни? На что получил ответ, что лучший день в жизни Эндрю это когда его сделали СЕО. На вопрос о втором  — когда он стал заместителем директора и стал получать шестизначную зарплату.

Перед первым пороком устоять очень сложно, особенно в наше время. Первый порок —заинтересованность в развитии собственной карьеры, а не в развитии компании. В противовес ответам Эндрю Чарли рассказал историю своего отца, который был руководителем железной дороги. Его ответы были на аналогичные вопросы были: Открытие первой пассажирской ветки и первый день прибыли.

Если человек добьется личного успеха, то велика вероятность, что он перестанет делать что либо, ровно до тех пор, пока он не начнет переживать за свое место.

Как же преодолеть первое искушение? Необходимо добиваться результата. Нужно рассматривать результат компании как свой личный результат успеха или бросать работу в обратном случае. Будущее компании, который вы руководите важнее для всех, чем ваши амбиции.

Второе искушение

Желание нравиться своим подчиненным, вместо того, что бы требовать от них ответственности. Например, Эндрю рассказал, как он увольнял начальника отдела без предупреждения, потому что просто не хотел портить с ним личные отношения.

Люди должны уходить сами, понимая, что не справляются. Увольнять необходимо только в экстренном случае. Все должны понимать либо результат, либо увольняйся.

Что бы преодолеть второе искушение, сохраняйте дистанцию и стремитесь вызвать у непосредственных подчиненных уважение, а не симпатию. Это ведь не группа поддержка, а ответственные работники, которые должны выполнять свои обязанности, что бы компания достигала результатов. Если они с этими обязанностями не справятся, то личные отношения не помогут не вам, не компании.

Третье искушение

Не сомневаться в правильности своих решений. Руководитель боится ошибиться и поэтому выжидает пока не станет ясно, как поступать. Такой подход мешает требовать с подчиненных. Нельзя требовать от подчиненных ответственности за вещи, с которыми не все понятно. Если ты боишься принимать решения в условиях ограниченной информации, ты никогда не достигнешь ясности.

Четкие указания, лучше правильных. Помните, что единственный способ научить чему-то своих подчиненных — это решительно действовать, а не откладывать принятие решений в бесконечном ожидании более точной информации. Даже если решение после полученной дополнительной информации окажется ошибочным, не страшно. Измените планы и объясните подчиненным для чего это. Ваша должность предполагает права на ошибку и риск. Лично для вас ошибка — удар по самолюбию. А для компании возможно крах.

Четвертое искушение

Стремление к согласию. Не принимать решения, без того, что бы не выслушать все мнения и предложения. Позволять подчиненным поспорить на собраниях.

Относитесь правильно к расхождениям во мнении. Пусть ваши подчинённые не боятся отстаивать свою точку зрения и демонстрировать эмоции. Бурные собрания — хороший признак, говорящий о неравнодушии работников. Главное не допускайте грубости и оскорблений.

Пятое искушение
Не доверие своим подчиненным. Желание быть неуязвимым.

Активно привлекайте подчиненных к обсуждению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию, свое эго — самое дорогое, что у вы можете им доверить. Они ответят искренностью, уважением, кроме того своим доверием, вы научите доверию других.

Послесловие

Лидеры терпят неудачи, потому что не хотят, что бы окружающие видели их слабости. И только признав открыто признав эти пять искушений можно избавиться от них с помощью ваших подчиненных.

Вывод

И снова отличная книга от Патрика Ленсионе. Рекомендую к прочтению. Эта книга отличное продолжение книги пять искушений команды, но с точки зрения руководителя.
Напоследок пункты, которые помогут вам помочь лучше понять суть книги:

  1. Выберите доверие, а не неуязвимость
  2. Выберите конфликт (конструктивный), а не гармонию
  3. Выберите ясность, а не уверенность
  4. Выберите ответственность, а не популярность
  5. Выберите результаты, а не статус

Джеффри Дж. Фокс Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Аннотация

В наше время компания будет прибыльной только тогда, когда в ней царит дух сотрудничества, когда руководитель четко ставит цели, а каждый сотрудник на своем рабочем месте заботится об успехе компании. Поэтому для руководителя как никогда важно окружить себя талантливыми сотрудниками. Книга Джеффри Фокса содержит выверенные и зачастую нестандартные рекомендации, как выполнить эту нелегкую задачу. Рекомендации основаны на реальном опыте автора и ряда топ-менеджеров ведущих американских компаний и являются в высшей мере практичными.

Книга адресована как действующим руководителям, так и тем, кто стремится сделать карьеру и стать высококлассным руководителем в будущем.

Джеффри Дж. Фокс Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Джеффри Дж. Фокс Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов
Издательство: Альпина Паблишер — 2009

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf.

Купить цифровую книгу в books.ru или ЛитРес, бумажную книгу в FLIP, Ozon, Лабиринте.

Книга полна мудрости и как может показаться прописных истин. Но мысли структурированы, и каждый руководитель сможет найти для себя важное и нужное.

Формула успеха

  1. Нанимайте только лучших
  2. Работу назначайте подходящих. Неподходящих увольняйте
  3. Объясняйте подчиненным, что именно нужно сделать
  4. Объясняйте, почему это должно быть сделано
  5. Предоставьте выполнить работу тем, кому вы ее поручили
  6. Позаботитесь об обучении своих сотрудников
  7. Умейте слушать
  8. Устраняйте барьеры
  9. Контролируйте ход работ
  10. Благодарите наедине и на людях

Мудрости

  1. Компания работает так, как работает их руководитель
  2. Нет начальника выше клиента
  3. Научить или выгнать
  4. Новая метла не обязательно должна мести по-новому
  5. Нанимайте не спеша, увольняйте быстро
  6. Вы не должны играть жестко
  7. Имейте дело с людьми категории А — высокий уровень отношения к работе и высокий уровень способностей
  8. Сотрудник совершил десять ошибок или принимайте меры или увольнять
  9. Превращать лень в желание работать
  10. Учиться на ошибках
  11. Передавать полномочия вниз по служебной лестнице
  12. Внимательность
  13. Выслушать каждого
  14. Дал слово — держи
  15. Вы получите то, что контролировали, а не, то на что рассчитывали
  16. Не говорите наугад
  17. Заключите соглашение о критике
  18. Не унижайте себя, унижая других
  19. Строгость, справедливость и дружелюбие, но не фамильярность
  20. Ваши сотрудники — это ваш гелий. Для взлета роста и взлета
  21. Отдайте 90% своего времени лучшим сотрудникам
  22. Десять минут обучения ежедневно
  23. Волшебное зеркало — личная ответственность руководителя
  24. Предоставьте своим подчиненным свободу
  25. Подставьте себя под пулю, предназначенную вашим подчинённым
  26. Не бойтесь прослыть гудком
  27. Не уставайте, не показывайте, что вы устали

Вывод

Книга понравилась и даже очень. После прочтения рождается много мыслей в голове. Мудрости описанные в книге применимы и понятны. Советую к прочтению.

Ctrl + ↓ Ранее